BWL für die PDL

Betriebswirtschaftliche Führung leicht gemacht. Verständlich erklärt - perfekt für Einsteiger!

von Birger Schlürmann (Autor:in)

180 Seiten

Reihe: Pflege Management

Zusammenfassung

Die Leitung eines ambulanten Dienstes ist Management
pur: Alles dreht sich um Zahlen, Daten & Fakten. Wer
diese Materie beherrscht, führt seinen Dienst mit
sicherer Hand zum Erfolg. Doch dazu braucht es
Wissen, BWL-Wissen.
Dieses Buch bietet die wichtigsten Grundlagen
in Sachen BWL für die PDL:
Betriebliche Kennzahlen lesen und beeinflussen können;
Den eigenen ambulanten Dienst wirtschaftlich
erfolgreich steuern können;
Kosten & Erlöse kennen und gewinnbringend planen.
Und das alles kompakt und verständlich! Dieses Buch
ist die ideale Lektüre für Einsteiger und Profis, denn es
kommt ganz ohne Vorkenntnisse aus. Wichtige Begriffe
werden praxisnah und verständlich erläutert. So werden
Zusammenhänge erkennbar und eine gewinnbringende
Strategie überhaupt erst möglich.
In der 2., aktualisierten Auflage werden u. a. die Konsequenzen
aus den neuen QPR ambulant kompakt vorgestellt,
außerdem gibt es ein neues Kapitel rund um die
außerklinische Intensivpflege und auch die Auswirkungen
von MDK-Prüfungen aufs Geschäft werden klar
dargestellt.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Cover
Titelseite
Impressum
Inhalt
Vorwort
1 Die Ertrags- und Kostenstruktur eines ambulanten Pflegedienstes
1.1 Die Umsatzstruktur eines ambulanten Pflegedienstes
1.1.1 Das Leistungsrecht im SGB V
1.1.2 Das Leistungsrecht im SGB XI
1.1.3 Leistungen des Sozialamtes nach SGB XII
1.1.4 Erträge aus Privatleistungen
1.1.5 Investitionskosten
1.2 Die klassische Kostenstruktur eines Pflegedienstes
1.2.1 Schaffung einer Grobstruktur
1.2.2 Die Verteilung der Kostenarten
1.2.3 Steuerung der Kosten
1.2.4 Kalkulatorischer Vollkostensatz einer Produktivstunde
2 Das Erstgespräch – Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg
2.1 Kostenfalle Erstgespräch
2.1.1 Unter Kostengesichtspunkten: Die Neuaufnahme
2.1.2 Die strukturierte Entscheidungsfindung
2.2 Die richtige Einsatzkalkulation
2.2.1 1. Schritt: Vollkostensatz ermitteln
2.2.2 2. Schritt: Erlösberechnung
2.2.3 3. Schritt: Zuordnung des Einsatzes an Mitarbeiter
2.2.4 4. Schritt: Hochrechnung auf einen Monat
2.3 Niemals ohne Pflegeverträge arbeiten
2.3.1 Zahlungsfrist/Zahlungsweise
2.3.2 Absage von Einsätzen
2.3.3 Kündigung
3 Die Pflegeprozessdokumentation – richtig geführt ist sie bares Geld wert
3.1 Verfahrensanweisung
3.2 Umsetzung der MD-Prüfgrundlagen ambulant vom Oktober 2020
3.2.1 Das Prinzip »mit wenig Aufwand viel erreichen«
3.3 Modellrechnungen für den Mehrwert der Pflegedokumentation
3.3.1 Genereller Mehrwert
3.3.2 Realer Gewinn durch erfolgreiche Höherstufungsverfahren
3.3.3 Keine Mehrkosten durch schwaches MD-Prüfergebnis
3.3.4 Schaden abwenden bei der Abrechnungsprüfung
4 Das SGB V-Verordnungswesen – 100 % Erträge generieren
4.1 Gestaltung des internen Verordnungswesens
4.2 Die wichtigsten vertraglichen Grundlagen
4.3 Ablehnungspraxis der Kassen bekämpfen
4.3.1 Weitere Ablehnungsgründe einiger Krankenkassen
5 Die Dienst- und Tourenplanung
5.1 Die mitarbeiterorientierte und wirtschaftliche Dienstplanung
5.1.1 Die Ermittlung des tatsächlich mengenmäßig benötigten Personals
5.1.2 Ermittlung des qualitativen Personalbedarfes
5.1.3 Praktische Umsetzung der Dienstplanung
5.1.4 Mit Dienstplankennzahlen arbeiten
5.2 Die wirtschaftliche Tourenplanung
5.2.1 Die strukturierte Tourenplanung
5.2.2 Die gewinnorientierte Tourenplanung
6 Die Abrechnung der Leistungen
6.1 Die Vorbereitung der Abrechnung
6.2 Der Ablauf der Abrechnung
6.3 Die Erfolgsmessung der monatlichen Abrechnung
6.4 Nachbereitung der Abrechnung
6.4.1 Sofortige Bearbeitung der offenen Posten
6.4.2 Umgang mit Rückläufern
6.4.3 Einleitung des Mahnwesens
6.4.4 Abarbeitung alter offener Posten
6.5 Kennzahlen für die Abrechnung
7 Weitere ambulante Versorgungsformen
7.1 Die ambulante psychiatrische Hauskrankenpflege
7.1.1 Voraussetzungen für die Erbringung der ambulanten Psychiatriepflege
7.1.2 So kalkulieren Sie Erlöse in der psychiatrischen Hauskrankenpflege
7.2 Die ambulante Intensivpflege
7.2.1 Gesetzliche Grundlagen
7.2.2 Personelle Voraussetzungen
7.2.3 Zusammensetzung des Kostensatzes
7.2.4 Proaktive Risikosteuerung
8 Risikosteuerung
8.1 1. Schritt: Die Risikoidentifikation – Wo die Gefahren lauern
8.2 2. Schritt: Die Definition konkreter Risiken
8.3 3. Schritt: Die systematische Risikoanalyse hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Schweregrad der Folgen
8.4 4. Schritt: Die Risikosteuerung – Minimierung oder gar Beseitigung
9 PDL-Reporting –Zahlen, Daten, Fakten für die Geschäftsführung
9.1 Patientendaten
9.2 Pflegesituation
9.3 Pflegecontrolling
9.4 Ergebnisqualität
9.5 Qualitätsmanagement
9.6 Umsatz- und Gewinnkennzahlen
10 So funktioniert der erfolgreiche Recruitment-Marketing-Aktionsplan
10.1 Worum geht es beim Personal-Marketing
10.1.1 Ziel 1: Steigern Sie die Bekanntheit Ihres Unternehmens und schaffen Sie eine Arbeitgebermarke
10.1.2 Ziel 2: Schaffen Sie Vertrauen, um in die nähere Auswahl zu gelangen
10.1.3 Ziel 3: Stellen Sie die Botschaft in den Mittelpunkt
10.2 Personal-Marketing
10.2.1 Schritt 1: Definieren Sie Ihre Personal-Marketing-Ziele
10.2.2 Schritt 2: Identifizieren Sie Ihre Kandidaten-Persönlichkeit
10.2.3 Schritt 3: Definieren Sie das Wertversprechen an Ihre Mitarbeiter
10.2.4 Schritt 4: Erstellen Sie Rekrutierungsinhalte
10.2.5 Schritt 5: Nutzen Sie auch soziale Medien
10.2.6 Schritt 6: Entwickeln Sie Botschafter für die Arbeitgebermarke
10.2.7 Schritt 7: Multikulti, Multi-Channel und Multivitamin
10.2.8 Schritt 8: Bauen Sie Ihren Talentpool auf und nutzen Sie die Kraft der Community
10.2.9 Schritt 9: Messen Sie die Ergebnisse Ihres Personalmarketings
10.3 5 Strategien, um Top-Talente anzuziehen
10.3.1 1. Optimieren Sie Ihre Website mit einer Karriereseite
10.3.2 2. So erstellen Sie Ihre erfolgreiche LinkedIn-Unternehmensseite – dranbleiben lohnt sich!
10.3.3 3. Welches Arbeitgeber-Bewertungsportal passt zu Ihrem Recruitment-Aktionsplan?
10.3.4 4. Video-Marketing wirkt – emotionales Marketing auch
10.3.5 5. Sind Sie bereit, Ihr Personal-Marketing in Gang zu bringen?
Literatur
Register

Vorwort

Der Job der Pflegedienstleitung (PDL) hat sich in den letzten 25 Jahren erheblich gewandelt. War in den Neunzigern die PDL noch als klassische »Stationsschwester« unterwegs und hat die Aufgaben der Kontrolle der direkten Pflege und der Personaleinsatzplanung übernommen, ist die heutige ambulante PDL mehr und mehr in die betriebswirtschaftliche Verantwortung gerutscht. Das verwundert wenig, sitzt die PDL durch die Verantwortung für Erst- und Folgegespräche, Tourenplanung und allgemeiner Personaleinsatzplanung an den »BWL-Schalthebeln«. Hinzu kommt der Trend der Konzentration ambulanter Dienste in Ketten- und Konzernstrukturen. Es ist absehbar, dass diese ambulanten Pflegedienstleitungen im Konstrukt einer großen Kette bzw. Konzern gesamtverantwortlich für ihren Standort sind. Bei kirchlichen Trägern ist dies vielerorts schon der Fall. Das impliziert vor allem das Liefern von vorgegebenen Renditen.

Leider haben die meisten PDL-Kurse diesen Trend verschlafen. Die meisten Absolventen, die nach einem PDL-Kurs ihre erste Stelle antreten, merken nach kurzer Zeit, dass sie nichts gelernt haben, was sie für die Praxis brauchen. Leider hilft auch ein wohlklingender Titel eines Hochschulabschlusses nicht. Denn dort lernen die Absolventen vieles – nur nicht, worauf es in der Praxis ankommt. In diesem kleinen Buch habe ich mir zum Ziel gesetzt, Ihnen in 10 Kapiteln die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge darzustellen, die Sie als ambulante PDL im operativen Geschäft benötigen.

Ich habe die 2. Auflage genutzt, um die Kapitel »weitere Versorgungsformen«, »Risikomanagement« und »Personalgewinnung« hinzuzufügen. Alle drei Themen für sich und im Gesamtzusammenhang gehören für mein Dafürhalten in so ein Buch. Denn der Pflegedienst mit allein klassischer Ausrichtung wird auf Dauer Probleme haben zu überleben. Zudem nehmen betriebliche Risiken immer mehr zu und zum Thema Personalsituation ist bereits vieles gesagt worden.

Dennoch ändert es nichts daran, dass die personelle Situation fast schon monatlich immer prekärer wird. Wachstum ist kaum noch möglich, manche Anbieter sind sogar gezwungen zu schrumpfen. Mit althergebrachten Einstellungen und Methoden zur Personalakquise ist nichts mehr zu gewinnen. Um einmal einen Blick über den Tellerrand zu werfen, konnte ich meine ehemalige Produktmanagerin und Marketingspezialistin Lisa Baur gewinnen, dieses Kapitel zu schreiben. Die Sichtweisen sind nicht nur erfrischend – sie motivieren auch zum lange schon notwendigen Umdenken und beim Verlassen ausgelatschter Pfade.

Ich habe mich sehr um eine einfache Sprache und um einfache Darstellungen bemüht. Wenn Sie beim ersten Lesen schon vieles erfassen können, macht mich das als Autor sehr froh. Aber jetzt wünsche ich Ihnen viel Erfolg beim Durcharbeiten des Buches – und an der einen oder anderen Stelle auch gute Unterhaltung. Denn BWL kann auch Spaß machen!

Ihr

Birger Schlürmann

1 Die Ertrags- und Kostenstruktur eines ambulanten Pflegedienstes

Damit die Pflegedienstleitung (PDL) ihren Dienst betriebswirtschaftlich optimal steuern kann, muss sie zunächst wissen, wo das Geld herkommt und wo es hingeht. Denn nur, wenn die PDL ihre Erlösquellen und ihre Kosten kennt, kann sie die richtigen Entscheidungen treffen. Ebenso muss die ambulante Pflegedienstleitung ihre individuelle Erlösstruktur kennen. Sie muss wissen, zu welchen Anteilen die Umsätze generiert werden. Das Gleiche gilt für die Kostenstruktur, auch hier müssen die jeweiligen Anteile bekannt sein. Aus diesem Grund startet dieses Buch zunächst mit der typischen Erlös- und Kostenstruktur sowie deren Verteilung. Das schafft eine solide Grundlage für die folgenden Kapitel und Abschnitte.

1.1Die Umsatzstruktur eines ambulanten Pflegedienstes

Ein ambulanter Pflegedienst bekommt keine Pauschalvergütungen pro Monat und Bewohner, wie die stationären und teilstationären Einrichtungen. Vielmehr ist die Vergütungsstruktur im ambulanten Dienst wesentlich vielschichtiger und hängt zudem von verschiedenen individuellen Faktoren ab. Der ambulante Pflegedienst hat generell vier Erlösquellen: Den Hauptteil machen die Erträge von den Krankenkassen für die SGB V-Leistungen (Behandlungspflege) und von den Pflegekassen die SGB XI-Leistungen (körperbezogene Pflegemaßnahmen und pflegerische Betreuungsmaßnahmen sowie auf Hilfen bei der Haushaltsführung als Sachleistung [häusliche Pflegehilfe]) aus. Eine kleinere Rolle spielt das Sozialamt als Kostenträger sowie privat beim Patienten direkt liquidierten Leistungen.

Zusammengefasst sieht die Erlösstruktur eines Pflegedienstes in der Regel wie folgt aus:

1. Einnahmen von den Krankenkassen (SGB V)

2. Einnahmen von den Pflegekassen (SGB XI)

3. Einnahmen vom örtlichen oder überörtlichen Sozialhilfeträger (SGB XII)

4. Einnahmen von Privatzahlern

Diese vier Erlösquellen werden in der Folge genauer erläutert.

1.1.1 Das Leistungsrecht im SGB V

In der Regel fallen unter die sogenannten »SGB V-Leistungen« die Behandlungspflegeleistungen. Diese richten sich nach der Auflistung der jeweils aktuellen Fassung der Richtlinie zur häuslichen Krankenpflege (HKP-Richtlinie). Allerdings macht die HKP-Richtlinie eine kleine Ausnahme: Dort sind nämlich auch körperbezogene Pflegemaßnahmen und hauswirtschaftliche Leistungen verortet. Das liegt an zwei Paragrafen im SGB V, die diese Ansprüche regeln. Hierbei geht es um Versicherte ohne Pflegegrad, die nach Krankenhausaufenthalt aber unter bestimmten Voraussetzungen Anspruch auf Grundpflege- und Hauswirtschaftsleistungen haben. Stand heute spielen diese Leistungen aber kaum eine Rolle in ambulanten Pflegediensten. Das hat im Wesentlichen zwei Gründe:

1. Die Genehmigungspraxis der Kassen diesbezüglich ist nicht selten sehr schleppend bis kritisch.

2. Der Erlös deckt in den allermeisten Fällen nicht die Kosten für die Einsätze.

Dennoch wird auf diesen Aspekt gesondert eingegangen, weil es durchaus Gründe geben kann, diese Leistungen dennoch anzubieten. Dazu gleich mehr.

Zurück zur medizinischen Behandlungspflege. Der Anspruch hierauf ist im § 37 (2) SGB V geregelt: »Versicherte erhalten in ihrem Haushalt, ihrer Familie oder sonst an einem geeigneten Ort, insbesondere in betreuten Wohnformen, Schulen und Kindergärten, bei besonders hohem Pflegebedarf auch in Werkstätten für behinderte Menschen als häusliche Krankenpflege Behandlungspflege, wenn diese zur Sicherung des Ziels der ärztlichen Behandlung erforderlich ist; (…)«

Die Krankenkassen haben den Sicherstellungsauftrag für die medizinisch-pflegerische Versorgung ihrer Versicherten. Zu diesem Zweck schließen sie mit ambulanten Pflegediensten Verträge nach §§ 132, 132 SGB V. Vertragspartner sind einerseits die Kostenträger (Krankenkassen) und andererseits die Leistungsanbieter, vertreten durch ihre Trägerverbände. Liegt ein solcher Vertrag im Pflegedienst vor, darf dieser seine SGB V-Leistungen mit der jeweiligen Krankenkasse abrechnen.

Zu diesen Rahmenverträgen gehört auch immer eine Vergütungsvereinbarung. Dort ist genau definiert, für welche Leistungen welcher Preis gezahlt wird und welche Ausschlusskriterien es gibt. Je nach Bundesland sind auch Preise dafür festgelegt, wenn

• zwei oder mehrere Personen Leistungen aus dem Vertrag beziehen, die an der gleichen Adresse/im gleichen Haushalt wohnen,

• In einer Anfahrt zugleich auch SGB XI-Leistungen beim Patienten erbracht werden,

• zu welcher Zeit die Leistungen stattfinden.

Info

Details

Seiten
ISBN (ePUB): 9783842691384
Sprache: Deutsch
Erscheinungsdatum: 2022 (Mai)
Schlagworte: Pflegemanagement & -planung Pflege Gesundheitswesen Ambulante Pflege

Autor

Birger Schlürmann (Autor:in)

Birger Schlürmann arbeitet seit 20 Jahren im Management und in der Beratung in der ambulanten und stationären Pflege. Neben seiner Beratertätigkeit ist er erfolgreicher Fachbuchautor und Redakteur – schwerpunktmäßig widmet er sich dabei Themen wie der Wirtschaftlichkeit und der Personalplanung in der Pflege.