Neu als Führungskraft

Eine neue Aufgabe wartet auf Sie – endlich die lang ersehnte Führungsrolle! Doch was bedeutet Führen eigentlich und mit welchen Mitteln und Methoden ist eine gute Führung zu erreichen? Wie ist es möglich, dieser neuen Rolle auch wirklich adäquat gerecht zu werden?

Auf diese und auf viele weitere Fragen gibt Ihnen das vorliegende Buch Antwort. Es steht Ihnen bei Ihren neuen beruflichen Aufgaben hilfreich zur Seite und zeigt Ihnen – anhand vieler konkreter Beispiele – einen sicheren Weg durch die heute gültige Arbeitspraxis. Nicht nur für Ihre Mitarbeiter ist Orientierung zu einem zentralen Begriff geworden, sondern auch Sie selbst brauchen im Dickicht der vielfältigen Leistungsanforderungen Orientierung.

Zu Ihren Leistungsanforderungen gehört demnächst einem Team vorzustehen und die Richtung anzugeben – doch wie können Sie Ihre Mitarbeiter motivieren, Ihnen zu folgen? Welche Schritte sind dazu sinnvoll und effektiv? Welche Faktoren können eine Motivation noch verstärken? Gibt es den einen richtigen Führungsstil und welcher Führungstyp sind Sie? Wie führt man ein Mitarbeitergespräch, das später von Erfolg gekrönt ist? Wie wird delegiert? Welche Aufgaben können delegiert werden – welche nicht?

Wie finden Sie mit Ihren Mitarbeitern geeignete Maßnahmen und Lösungswege in einer Problemsituation? Wie entstehen Konflikte? Welchem Ablauf folgen Konflikte? Welche Wege gibt es, Konflikte zu entschärfen und konstruktiv zu gestalten? Wie können Sie es schaffen, die Betroffenen nicht nur über Entscheidungen zu informieren, sondern direkt in den Problemlösungsprozess mit einzubeziehen?

In den Führungsetagen der Unternehmen gilt heute: Die Funktion des effizienten Chefs ist in komplexen Organisationen immer weniger die des dynamischen Machers und „Obersachbearbeiters“, sondern viel eher die eines Trainers, Coaches, Beraters und Controllers. Die Führungskraft in der Rolle eines Team-, Leistungs- und Kommunikationsmanagers verfolgt das Ziel, das Teamwesen so zu entwickeln, dass eine Teamatmosphäre entsteht, aus der heraus Vertrauen, Kooperation und vor allem Leistung erwachsen kann. Denn jeder ist nur so gut, wie das Team, zu dem er gehört oder dem er vorsteht!

Und auch wenn Sie vor der Bewerbung auf eine Führungsrolle gegebenenfalls noch etwas zurückschrecken sollten, ist es ratsam, sich mit den verschiedenen Praktiken von Führungskräften vertraut zu machen, denn nur so versetzen Sie sich in die Lage, vom Reagierenden zum Mit-Agierenden zu werden. Das Wissen um Zusammenhänge hat noch nie geschadet, und wer weiß, vielleicht kommen Sie ja auf den Geschmack …

In jeder Hinsicht viel Erfolg!
Uwe Gremmers

Die Funktion der Führung besteht heute nicht nur darin, Arbeiten vorzubereiten, Aufgaben zu verteilen und das Tagesgeschäft zu koordinieren, sondern sie liegt vor allem darin, Menschen zu bewegen, und zwar auf Dauer und zielorientiert. So einfach dieser Satz auch klingen mag, so oft erlebt man jedoch in der Praxis, dass sich Führungskräfte zwar intensiv um das WAS kümmern, das WIE allerdings dabei unberücksichtigt lassen, anstatt wirklich zu führen und sich mit den wichtigen Fragen auseinander zu setzen: Wie läuft der Prozess? Wie können wir unsere Leistung steigern? Wie gehen wir vor? Wie kommen wir an unser Ziel?

Um zu führen, schaffen Sie als Führungskraft die notwendigen Rahmenbedingungen, die es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglichen, ihre Aufgaben selbstständig und effizient innerhalb dieses Rahmens zu erfüllen. Das bedeutet konkret, dass die Aufgaben, die Verantwortung und die Befugnisse, die die Mitarbeiter erhalten, in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen. Allerdings zeigt sich in der Arbeitswelt immer wieder, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern zwar Aufgaben und auch Verantwortung übertragen, ihnen die notwendigen Befugnisse jedoch nicht zugestehen. Mittelfristig führt dies zwangsläufig zu einer Verringerung der Kompetenzen auf Seiten des Mitarbeiters.

Die Funktion des effizienten Chefs ist in komplexen Organisationen immer weniger die des dynamischen Machers und „Obersachbearbeiters“, sondern viel eher die eines Trainers, Coaches, Beraters und Controllers.

Gibt es den einen richtigen Führungsstil?

Die Aufgaben, die der Mitarbeiter zu erfüllen hat, und dessen Grad an beruflicher Kompetenz beeinflussen den Stil, wie der Mitarbeiter zu führen ist. Je nach Situation und Kompetenz des Mitarbeiters sind verschiedene Führungsstile angebracht. Die Klaviatur einer professionellen Führung reicht dabei von autoritärer Führung mit klaren Vorgaben und Entscheidungen bis hin zum „Loslassen“.

Die Mitarbeiter werden bei dem autoritären Führungsstil in die Entscheidungsfindung nicht einbezogen. Beim situativ-autoritären Führungsstil werden die Mitarbeiter indirekt in Entscheidungen einbezogen, da ihre fachliche Meinung abgefragt wird. Die Entscheidung liegt jedoch immer noch bei der Führungskraft. Beim situativ-partizipativen Führungsstil hingegen finden Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam eine Lösung. Der Mitarbeiter entscheidet also mit. Beim bewussten Laisser-faire-Stil trifft der Mitarbeiter im Rahmen seiner Aufgaben, seiner Verantwortung und seiner Befugnisse eigenverantwortlich Entscheidungen und handelt entsprechend, ohne jegliches Zutun der Führung.

Führungsstile im Überblick

• Autoritärer Führungsstil: Die Führungskraft trifft die Entscheidungen und informiert seine Mitarbeiter darüber. Diese Form der Führung ist sinnvoll, wenn es sich um strategische Entscheidungen und um die Vorgaben von übergeordneten Zielen geht.

• Situativ-autoritärer Führungsstil: Mit diesem Führungsstil ist gemeint, dass dem Mitarbeiter bewusst ist, dass sein Vorgesetzter die Ansicht des Mitarbeiters hören möchte. Dies geschieht mit dem Ziel, dass die Führungskraft eine ausreichende Datenbasis zur Entscheidungsfindung zur Verfügung hat. Diese Datenbasis bildet die Grundlage für Entscheidungen, die die Führungskraft trifft. Es handelt sich um eine Variation von autoritärer Führung.

• Situativ-partizipativer Führungsstil: Hier ist die Führungskraft „gleicher unter gleichen“. Gemeinsam mit seinen Mitarbeitern werden Lösungen gesucht. Nicht zu verwechseln ist dieser Führungsstil mit Harmonie oder einer übertrieben partnerschaftlichen Führung. Sie treffen mit Ihrem Mitarbeiter gemeinsam Vereinbarungen und achten darauf, dass diese eingehalten werden. Das bedeutet auch, dass Sie als Manager bei Bedarf Ihren Mitarbeiter mit Problemen konfrontieren und mit ihm gemeinsam Lösungen entwickeln. Wichtig ist, dass Sie für Ihren Mitarbeiter immer berechenbar sind, als jemand der den Kurs klar vorgibt und innerhalb dieses Rahmens kooperativ mit dem Mitarbeiter Vereinbarungen trifft und bei Schwierigkeiten hilft und unterstützt.

• Bewusster Laisser-faire-Stil: Hiermit ist gemeint, dass die Führungskraft ein umfassendes Aufgabenpaket dem Mitarbeiter delegiert und es dem kompetenten Mitarbeiter überlässt, wie er diese Aufgaben realisiert. Die Führungskraft „lässt los“, ohne das vom Mitarbeiter gefundene Ergebnis in irgendeiner Form zu kritisieren. Dieser Stil setzt einen kompetenten Mitarbeiter voraus. Führung findet in diesem Fall an der „langen“ Leine statt.

Handeln Sie authentisch!

Die zuvor aufgeführten Stile sind weder gut noch schlecht, sondern je nach Situation sinnvoll einzusetzen. In der Praxis zeigt sich jedoch immer wieder, dass Führungskräfte nicht authentisch handeln.

Ein Weiterbildungsinstitut hatte unter seinen akademischen Mitarbeitern eine auffallend hohe Fluktuation. In der Analyse dieser Fluktuation konnte festgestellt werden, dass der nicht authentische Führungsstil des Geschäftsführers die Ursache war. So wurden die Mitarbeiter zum Beispiel zu einer Besprechung eingeladen, um miteinander Probleme zu lösen. Dem Geschäftsführer war jedoch nicht bewusst, dass alle Vorschläge, die von Seiten der Mitarbeiter kamen, durch ihn – rhetorisch geschickt verpackt – abgewiesen wurden. Dieses nicht klar berechenbare Verhalten des Geschäftsführers führte bei den Mitarbeitern zu Frustrationen, innerer Kündigung und endlich wirklicher Kündigung. Sinnvoll wäre ein authentisches Verhalten der Führungskraft gewesen.

Wenn Sie eine bestimmte Lösung für ein Problem favorisieren, dann teilen Sie das Ihren Mitarbeitern mit. Gerne können Sie die Hintergründe Ihrer Entscheidung aufzeigen, jedoch grundsätzlich in Frage zu stellen ist diese nicht mehr. Jetzt handeln Sie authentisch und Ihre Mitarbeiter wissen, welchen Standpunkt Sie vertreten. Durch dieses authentische und eindeutige Handeln entsteht bei Ihren Mitarbeitern Orientierung und ein natürlicher Respekt vor Ihnen als Führungskraft. Dies heißt natürlich nicht, dass dies ein Freibrief für jegliche Form der autoritären Führung ist, denn es bedarf weiterhin eines behutsamen Abwägens, welcher Stil in einer speziellen Situation geeignet erscheint.

Rollen einer Führungskraft

In Ihrer Rolle als Führungskraft denken und handeln Sie anders, als in Ihrer Rolle als Privatperson oder in Ihrer Rolle als Kollege. Was ist damit gemeint?

In Ihrer Rolle als Kollege hatten Sie vermutlich zu den Kollegen, die Ihnen sympathisch waren, intensiveren Kontakt. Dies ist ein ganz normales Verhalten. In Ihrer Rolle als Führungskraft denken und handeln Sie jetzt anders. Gerade die Mitarbeiter, die Ihnen vielleicht nicht so liegen, sind Ihre Herausforderung, an der Sie wachsen können. Sollten Sie aus Sympathiegründen diese Mitarbeiter vernachlässigen, so kommen Sie immer stärker in ein Motivationsproblem, denn die Frage, die sich stellt, lautet: Wie finde ich den Schlüssel zu diesem Menschen? (Denn Führen bedeutet ja Menschen zu bewegen!)

In Ihrer Position als Führungskraft werden vom Unternehmen und von den Mitarbeitern bestimmte Erwartungen an Sie gestellt. Diese Erwartungen basieren auf bestimmten Führungsrollen und Werten, denen Sie als Führungskraft gerecht werden müssen.

Rolle als Kommunikationsmanager

In dieser Rolle sind Sie ausgleichend und beherrschen die Kunst der Gesprächsführung, um gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Lösungen für ein Problem zu finden. Sie bereiten gleichsam den Nährboden, auf dem herausragende Leistung gedeihen kann. Sie beherrschen die Techniken der non-direktiven (motivierenden) Gesprächsführung und setzen diese gezielt ein, um den Mitarbeiter zu bewegen.

Rolle als Leistungsmanager

Um ein Schiff zu steuern, bedarf es wichtiger Navigationsinstrumente. Die Führungskraft beherrscht die wesentlichen Führungsinstrumente und wendet diese an, damit ihr das Ruder nicht aus den Händen gleitet. Zugleich setzen die Führungsinstrumente hilfreiche Spielregeln für die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter fest.

Rolle als Teammanager

In dieser Rolle wissen Sie um gruppendynamische Prozesse und steuern Ihr Team behutsam, um Veränderungsprozesse gemeinsam mit Ihrem Team zu gestalten. Vor allem die Techniken und Methoden der Moderation helfen Ihnen dabei, sowohl das Teamklima zu fördern als auch mit Ihrem Team gute Leistungen zu erbringen. Um die Leistung Ihres Teams zu steigern, setzen Sie zum Beispiel den Teammeter ein (siehe Seite 169 f.).

Als Führungskraft denken Sie anders!

Auffallend ist, dass die meisten Menschen bei Konflikten oder Problemen eine andere Person dafür verantwortlich machen; man denkt in Schuldzuweisungen.

So äußerte sich beispielsweise ein Teamleiter dahingehend, dass seine Mitarbeiter kein Interesse daran hätten, sich in Besprechungen zu beteiligen und Lösungen für Probleme zu suchen, wo er doch extra einen regelmäßigen „Jour fixe“ für die Mitarbeiter anberaumt hätte. Auf Nachfrage erklärte er, dass er sich sorgfältig auf diese Besprechungen vorbereite, die zu besprechenden Punkte auf ein Flipchart notiere, wie im Moderationsseminar gelernt, und diese Punkte einen nach dem anderen bearbeite. Erst als alle Punkte besprochen waren, wobei dieser Teamleiter meist selbst wesentlich zur Lösungsfindung beigetragen hatte, wurde die Frage gestellt, welche anderen Themen und Probleme aus Sicht der Mitarbeiter noch zu besprechen seien. Alles blieb still, obwohl bekanntlich etliche Probleme in der Gruppe bestanden.

Was macht er falsch? Er denkt nicht in Prozessen, nicht im WIE gestalte ich Prozesse, sondern er folgt einem Ursache-Wirkung-Denken, innerhalb dessen der Mensch mit großer Wahrscheinlichkeit als Ursache gesehen wird. Als er überlegte, wie er die Besprechung anders gestalten könnte, um die Mitarbeiter zu aktivieren, kam er auf den Gedanken, lediglich den Ablauf seiner Besprechungen umzudrehen. Zuerst wurden die Teilnehmer nach ihren Themen befragt und erst danach wurden die anderen Tagesordnungspunkte bearbeitet. Jetzt herrschte eine rege Beteiligung von Seiten seiner Mitarbeiter. Die Mitarbeiter waren nicht daran gewohnt, 30 Minuten konzentriert zuzuhören und erst dann befragt zu werden. Nach längerem Zuhören wurden sie einfach nur müde und nahmen eine „Fernsehsesselhaltung“ ein. Erst nachdem sie für sich einen persönlichen Nutzen erkannten und ihre Probleme bearbeitet wurden, waren Sie motiviert, auch andere Ideen und Informationen anzuhören.

Eine Führungskraft sieht also Probleme und Schwierigkeiten zuerst nicht durch Personen verursacht, sondern versucht Prozesse und Abläufe so zu gestalten, dass sich Veränderungen und Verbesserungen entwickeln können.

Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?

Wie kann ich meine Mitarbeiter motivieren? Diese Frage stellt sich über kurz oder lang jeder Führungskraft. Hierbei spielt das Menschenbild, d. h. die Art und Weise mit welcher Grundhaltung Sie Ihren Mitarbeitern begegnen, eine wichtige Rolle.

Es gibt nun verschiedene Möglichkeiten, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu fördern, aber auch zu hemmen. Ausgangspunkt ist, dass die Mitarbeiter grundsätzlich Leistung erbringen wollen, Initiative und Einsatzwillen zeigen. Dieses Wollen ist jedoch relativ anfällig und auch bei manchen Mitarbeitern im Laufe der Berufsjahre ganz verkümmert.

Ausreichende Kompetenzen

Gefördert wird die Leistungsbereitschaft z. B. durch ausreichende Kompetenzen des Mitarbeiters. Die Aufgabe als Führungskraft ist es, zu erkennen, welche Kompetenzen für die Erledigung bestimmter Aufgaben notwendig sind und diese bei den Mitarbeitern sicherzustellen bzw. ausbilden zu lassen. Wollen hat etwas mit Können zu tun.

Verantwortung

Die Leistungsbereitschaft wird darüber hinaus durch die Möglichkeit beeinflusst, etwas tun zu dürfen. Hat ein Mitarbeiter eine Aufgabe übertragen bekommen, muss jedoch bei jeder Entscheidung bei seinem Vorgesetzten vorsprechen, so wird ihn das auf Dauer langweilen. Wird ihm stattdessen neben den Kompetenzen auch die Verantwortung übertragen, spürt der Mitarbeiter die Herausforderung und weiß, diese im Normalfall konstruktiv umzusetzen. Immerhin hat er ja das Detailwissen, mit dem er die Entscheidungen vorbereitet. Hierbei muss natürlich abgewogen werden, wie groß die Tragweite der Entscheidung ist, welche Erfahrungen der Mitarbeiter darin hat und an welcher Stelle Sie als Führungskraft unterstützend zur Stelle stehen müssen.

Es geht bei der Motivation also nicht darum, „am Schräubchen zu drehen“ und den Mitarbeiter irgendwie dazu zu bringen, etwas zu wollen. Er allein entscheidet darüber, ob er will oder nicht. Sie können aber sehr wohl die Leistungsfähigkeit und -möglichkeit beeinflussen, indem Sie sinnvolle Handlungsspielräume für Ihre Mitarbeiter schaffen. Dadurch, dass Sie die für die Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters notwendigen Spielräume schaffen, vermeiden Sie Demotivation und schaffen den Nährboden, auf dem Motivation gedeihen kann.

Motivationsfaktoren

Im Folgenden finden Sie eine Auflistung derjenigen Verhaltensweisen, die Mitarbeiter nachhaltig motivieren, wenn diese durch die Führungskraft authentisch gelebt werden.

Begrüßen

Bauen Sie einen guten Kontakt zu Ihrem Mitarbeiter auf, indem er sich durch Sie wahrgenommen fühlt. Je niedriger die Position eines Mitarbeiters oder je niedriger der Selbstwert eines Menschen ist, desto wichtiger ist es für diesen, dass er durch Sie begrüßt und damit wahrgenommen wird. Es freut einen Menschen, wenn Sie ihm die Hand reichen und sich in einem kurzen Gespräch nach seinem Wohlbefinden erkundigen. Es sind oft wenige freundliche und aufmunternde Worte, die eine gute Grundlage für eine produktive Zusammenarbeit legen.

Beachten

Menschen wollen beachtet werden. Was bedeutet dies konkret? Jeder Mensch möchte das Gefühl haben, dass er wichtig ist, dass seine Meinung zählt, dass er gehört wird. Wenn Sie Menschen so behandeln, wie Sie glauben, dass diese sind, machen Sie diese mitunter schlechter. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter allerdings so behandeln, wie Sie glauben, dass sie sein könnten, machen Sie diese besser und motivieren sie zu höheren Leistungen.

Welchen starken Einfluss Erwartungen auf einen Menschen haben, ist in der Medizin und der Psychologie allseits bekannt. In einem Experiment wurde dies eindrucksvoll gezeigt: Lehrer hatten zwei Schulklassen zu unterrichten. Die Schüler der einen Klasse wurden als engagiert und intelligent dargestellt, während die Schüler der anderen Klasse als weniger engagiert, faul und weniger intelligent bewertet wurden. Dies wurde den Versuchspersonen glaubhaft vermittelt. Wie reagiert nun ein Lehrer, wenn er weiß, sein Schüler ist intelligent und hat etwas nicht verstanden? Er versucht diesem intelligenten Schüler die Aufgabe solange zu erklären, bis er sie verstanden hat, da er ja weiß, er wird es verstehen, weil er intelligent ist. Was geschieht im Fall des scheinbar weniger intelligenten Schülers? Der Lehrer geht unbewusst davon aus, dass dieser Schüler es nicht verstehen wird, da er weniger intelligent ist und erklärt ihm die Zusammenhänge weniger motiviert, weil er nicht an ihn glaubt. Obwohl beide Schülergruppen in Wahrheit den identischen Intelligenzquotienten besaßen, hatte die scheinbar intelligentere Schülergruppe am Ende des Schuljahres die besseren Noten als die scheinbar weniger intelligente. Das bedeutet, die Schüler der intelligenten Gruppe wurden von den Lehrern in stärkerem Maß positiv beachtet.

Diese Untersuchung ist ein schönes Beispiel für das Phänomen der Self-fulfilling Prophecy (Sich selbst erfüllende Prophezeiung) und zeigt zugleich, wie Ihre positive oder negative Beachtung das Verhalten und die Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter beeinflusst. Diese Prozesse sind Ihnen allerdings im Alltag nicht bewusst. Also beachten Sie Ihre Mitarbeiter und trauen Sie Ihren Mitarbeitern etwas zu. Je mehr Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten, desto mehr sind diese im Stande zu leisten. Trauen Sie Ihren Mitarbeitern dagegen wenig zu, sinkt auch deren Leistung. Das bedeutet jedoch nicht, dass Sie Ihre Mitarbeiter zu unrealistischen Zielen drängen sollten, denn dann geben Ihre Mitarbeiter bald auf und leisten weniger als sie könnten.

Hinter diesem Begriff der Beachtung verbirgt sich jedoch noch ein anderer Aspekt. Einer meiner Mentoren verblüffte mich einmal mit der Frage, die eine Führungskraft sich am Anfang seiner Karriere zu stellen habe. Diese Frage lautete „Liebst Du die Menschen?“ In meinen weiteren Überlegungen kam ich zu dem Schluss, dass dies eine wichtige und notwendige Frage ist, die man sich als Führungskraft zu stellen hat. Denn als Führungskraft werden Sie Menschen führen müssen, die Ihnen sympathisch sind und auch welche, die Ihnen unsympathisch sind. Sie werden mit Menschen zu tun haben, die zuverlässig und engagiert sind und auch mit solchen, bei denen man Leistung permanent einfordern muss oder solchen, die man immer erst in langatmigen Diskussionen überzeugen muss.

Benachrichtigen

Als Führungskraft sollte man Informationen speziell für die Mitarbeiter „zugeschnitten“ weitergeben. Das heißt, die Informationen werden durch die Führungskraft in einem Format präsentiert, welches das Ziel hat, den Informationsinhalt empfängerorientiert zu verpacken. Neben der Wortwahl ist dabei auf Kürze und Verständlichkeit zu achten.

Es kann bei manchen Führungskräften beobachtet werden, dass Sie eine Information folgendermaßen weitergeben: „Wir sollen Folgendes tun …“ Jetzt wird ausführlich beschrieben, was das Team machen soll. Durch das Wort „sollen“ entsteht bei den Mitarbeitern der Eindruck, dass die Führungskraft sich nicht mit den Aufgaben identifiziert und diesen skeptisch gegenüber steht.

Sie fragen sich jetzt vielleicht, wie kann ich es denn formulieren, wenn ich meine Mitarbeiter über eine Aufgabe informiere, hinter deren Ausführung ich nicht stehe. Ich handle ja schließlich auch nur auf Anweisung von oben! Das ist schon richtig, aber seien Sie authentisch und ehrlich und dabei motivierend. Jeder Ihrer Mitarbeiter ist erfahren genug, um zu wissen, dass man sich nicht immer im Leben durchsetzen kann. Erklären Sie, dass Sie sich in der Diskussion mit Ihrem Vorgesetzten mit Ihren Argumenten nicht durchsetzen konnten, dass Sie aber trotzdem von Ihren Mitarbeitern erwarten, die Aufgabe mit aller Kraft umzusetzen. Jetzt haben Ihre Mitarbeiter verstanden, dass Sie zwar einen anderen Standpunkt einnehmen, dass es aber notwendig ist, diese Aufgabe mit aller Kraft umzusetzen.

Belobigen

Ihr Verhalten Ihrem Mitarbeiter gegenüber sollte grundsätzlich von Wertschätzung zeugen, auch dann, wenn er einen Fehler gemacht hat.

Aus der Psychologie wissen wir, dass die Angst und die Befürchtung, man könnte einen Fehler machen, etliche Mitarbeiter davon abhält, innovative Ideen mitzuteilen, geschweige denn umzusetzen. Viele Widerstände, die einem von Mitarbeiterseite entgegengebracht werden, insbesondere, wenn es darum geht, als Führungskraft Veränderungen einzuführen, haben ihren Ursprung in Unsicherheit und Angst. Aus diesem Grund ist es förderlich, wenn Sie eine Führungskultur und damit eine Teamkultur aufbauen, in der die Mitarbeiter angstfrei agieren können. Dadurch, dass Ihre Mitarbeiter erleben, dass Sie Ihnen, auch wenn Fehler geschehen sein sollten, mit Wertschätzung begegnen, tragen Sie entscheidend dazu bei.

Anderen Menschen mit Wertschätzung zu begegnen, ist eine Frage der inneren Haltung und darf nicht damit verwechselt werden, die Dinge „schön“ zu reden. Es macht zum Beispiel einen großen Unterschied, ob Sie zu einem Mitarbeiter sagen „Das hätten Sie aber besser machen können.“ oder ob Sie zu ihm sagen „Ich möchte Ihnen gerne etwas sagen, weil ich möchte, dass Sie in Ihrem Aufgabenbereich noch erfolgreicher werden. Mir ist Folgendes aufgefallen …“

Begründen

Wenn Sie eine Entscheidung getroffen haben, so ist es zum Nachvollziehen Ihrer Entscheidungsfindung notwendig und hilfreich, Ihren Mitarbeitern Ihre Beweggründe mitzuteilen. Dabei weisen Sie auf die Vorteile und die Chancen hin, die Sie mit dieser Entscheidung verbinden. Verschweigen Sie jedoch auch die Risiken und eventuelle Nachteile nicht, denn jede Entscheidung hat Vor- und Nachteile. Agieren Sie nicht wie ein „Marktschreier“, der seine Waren anpreisen muss, sondern argumentieren Sie differenziert. Dadurch wirken Sie abwägend und authentisch in Ihrem Vorgehen und die Mitarbeiter sind eher bereit, Ihnen auf diesem Weg zu folgen.

Befragen

Wer intelligent fragt, der führt und bewegt Menschen zu außerordentlichen Leistungen. Menschen fühlen sich dann Ernst genommen und wertgeschätzt, wenn sie befragt werden. Wenn Menschen das Gefühl vermittelt wird, sie werden in Entscheidungsprozesse einbezogen, dann sind sie auch eher bereit, Kompromisse einzugehen. Menschen benötigen das Gefühl der Entscheidungsfreiheit. Nimmt man Ihnen dieses Gefühl, so reagieren sie mit offener oder verdeckter Leistungsverweigerung.

Bitten

Dieser Motivationsfaktor ist im Grunde genommen auf der einen Seite eine Selbstverständlichkeit, auf der anderen Seite kann man jedoch immer wieder beobachten, dass in emotional stressigen Situationen der falsche Ton angeschlagen wird. Achten Sie auf Ihre Sprache, und sollten Sie einmal, hoffentlich selten, daneben gelegen haben, so entschuldigen Sie sich – bitte.

Belohnen

Aus der Verhaltenswissenschaft wissen wir, dass sowohl positives als auch negatives Feedback motivierend sein kann, wenn es authentisch ist und so formuliert wird, dass der Mitarbeiter für sich einen Nutzen erkennen kann.

In Seminaren ist ein sehr häufig wiederkehrender Beitrag: „Ich bekomme von meinem Vorgesetzten kein Lob, wenn ich etwas gut gemacht habe“ oder „Ich bekomme nie Feedback, maximal im jährlichen Beurteilungsgespräch“. Diese Haltung scheint gängige Praxis zu sein. Eine Ursache liegt vermutlich in unserer Erziehung. Wenn man beobachtet, welche Art von Feedback Kinder erhalten, so kann man feststellen, dass die überwiegende Anzahl des Feedbacks negativ ist. „Wie isst Du schon wieder!“, „Setz Dich gerade hin!“, „Du musst in Latein besser werden“ usw.

Wenige Eltern verstärken ihre Kinder in der Art: „Ich sehe, dass deine Leistungen in Latein zwar immer noch nicht gut sind, bemerke allerdings, dass du in letzter Zeit jeden Tag eine Stunde Vokabeln lernst und bin überzeugt davon, wenn Du so weiter machst, wird sich die Note langsam verbessern!“ Diese Art von Feedback wird vermutlich den ein oder andern befremden, doch denken Sie nach, was motiviert Menschen wirklich?

Zum Belohnen gehört auch die andere Seite der Medaille, nämlich die Kritik. Wie eine Kritik formuliert wird, ist eine Frage der inneren Einstellung einer Führungskraft. Diese Haltung kann sich zum Beispiel auf diese Art zeigen: Mein Mitarbeiter macht einen Fehler, also sage ich ihm dies, damit er dies in Zukunft besser macht. Diese Haltung ist weit verbreitet und stößt vermutlich auf Ablehnung beim Empfänger. Wenn Sie Ihrem Mitarbeiter allerdings den Nutzen der Kritik vor Augen führen, ist er bereit, sich diese anzuhören und auch anzunehmen. Das bedeutet, Sie erklären dem Mitarbeiter, dass Sie ein großes Interesse daran haben, dass er noch erfolgreicher ist. Genau dies ist der Grund, weshalb Sie ihm Ihr Feedback geben, damit er in seinem Aufgabenbereich noch besser wird. Dies ist nicht mit der Haltung zu verwechseln: „Ich will doch nur Ihr Bestes“.

Beschützen

So wie beim Motivationsfaktor des Beachtens geht es auch in diesem Fall darum, eine angstfreie und innovative Teamkultur aufzubauen. Ihr Mitarbeiter hat den Eindruck und das Gefühl, dass Sie hinter ihm stehen – auch in schlechten Zeiten. Zum Ausdruck kommt dies auch dadurch, dass Sie seine Leistungen gegenüber Dritten nicht als Ihre Ideen darstellen, sondern explizit betonen, dass dies eine Idee Ihres Mitarbeiters war. Leider gilt dies nicht für den umgekehrten Fall. Hat Ihr Mitarbeiter eine Aufgabe nicht so wie geplant ausgeführt, ist es notwendig, dass Sie gegenüber Dritten die Schuld auf sich nehmen. Sobald Sie den Eindruck erwecken, Sie wollten sich rechtfertigen und die Schuld öffentlich bei Ihrem Mitarbeiter suchen, wirken Sie als schwache Führungskraft.

Begleiten

In Zusammenhang mit dem bekannten „Begleiten und Coachen“ kommt immer wieder auch das Begriffspaar „Fördern und Fordern“ ins Spiel. Was ist damit gemeint?

Damit mein Mitarbeiter in seinem Können einen Schritt weiter kommt, ist es notwendig, dass ich ihn bei der Bewältigung einer Aufgabe begleite, d. h. fördere. Dabei bin ich als Führungskraft in der Rolle eines „Beraters“ und „Coaches“, der den Mitarbeiter nach einem gemeinsam definierten Plan berät. Diese Form der Beratung geschieht oft über Fragetechniken und Techniken aus der Gesprächsführung, damit der Mitarbeiter selber geeignete Lösungen findet. Neben diesem Ansatz, Lösungen gemeinsam zu erarbeiten, wird der Mitarbeiter durch den Coach auch zu bestimmten Verhaltensweisen aufgefordert. Er fordert auch Dinge ein, damit sich der Mitarbeiter in eine bestimmte Richtung bewegt, denn Führen bedeutet, Mitarbeiter zu bewegen, auf Dauer und zielorientiert.

Bewerten

Zum Führen gehört auch, dass Sie Ihre Mitarbeiter regelmäßig bewerten. In vielen Unternehmen findet jährlich eine Mitarbeitereinschätzung statt. Wenn diese Einschätzung nach einem transparenten System vorgenommen wird und der Maßstab dem Mitarbeiter bekannt ist, so kann sie eine nützliche Form der Standortbestimmung sein.

Allerdings ist die Art und Weise der Mitarbeiterbewertung wiederum eine Frage der Haltung. Es gibt keinen objektiven Maßstab, sondern, trotzt aller Bemühungen auf Seiten der Führungskraft, werden natürlich persönliche Sichtweisen und ein persönlicher Leistungsmaßstab in eine Bewertung einfließen – mehr oder weniger. Auf dieses Mehr oder Weniger kommt es allerdings an. Seien Sie sich bewusst, dass die Bewertung von Leistung und Verhalten ein Gefühl der Abwertung erzeugen kann.

Bedrohen

Sollte sich ein Mitarbeiter, trotz mehrmaligem und intensivem Bemühen der Führungskraft und mehrerer Feedback-Gespräche, den Wertmaßstäben des Unternehmens nicht anpassen, so ist es notwendig, ihm in Form einer „Ich-Botschaft“ Rückmeldung über sein Verhalten zu geben und Konsequenzen mit Blick auf sein Verhalten anzudrohen. Bei einem solchen Gespräch ist es eventuell notwendig, sich im Vorfeld mit dem direkten Vorgesetzten, Personalabteilung und/oder Betriebsrat abzustimmen.

Befehlen

Nach dem Sie Ihrem Mitarbeiter die Hintergründe für bestimmte Aufgaben und Verhaltensweisen erklärt haben, kann es sehr wohl erforderlich sein, ihn aufzufordern, diese Maßnahmen umzusetzen. Dabei kennt und versteht der Mitarbeiter den Rahmen, in dem er sich bewegt. Die Entscheidungen und Anweisungen werden nicht willkürlich getroffen. Dies kann man jedoch in der Führungspraxis leider immer wieder beobachten.

Bestrafen

Sollte der Mitarbeiter trotz mehrmaliger Gespräche und Bitten, den Aufforderungen nicht nachkommen, so ist es notwendig und richtig, konsequent die angedrohten Maßnahmen und Sanktionen durchzuführen. Dies ist auch mit Blick auf das gesamte Team notwendig, da sonst der Eindruck entstehen könnte, einem Teammitglied werden Sonderrechte eingeräumt.

Natürlich sind die Sanktionen mit dem direkten Vorgesetzten und anderen wichtigen Stellen im Unternehmen (Personalabteilung; Betriebsrat) abzustimmen.

Was passiert eigentlich bei der Kommunikation?

Natürlich kann jeder Mensch kommunizieren, aber die Art und Weise der Kommunikation beeinflusst in großem Maß den Ausgang eines Gesprächs. Wie Sie das Gespräch steuern, was Sie wann wie sagen, entscheidet über Erfolg oder Misserfolg eines Gesprächs.

Unter Kommunikation wird im Folgenden jegliche Form des zwischenmenschlichen Informationsaustausches (interpersonelle Kommunikation) verstanden. Dies kann direkt von Person zu Person oder über ein Medium wie das E-Mail geschehen. Jede Form schließt auch das nonverbale Verhalten (Gestik, Mimik usw.) mit ein. Daneben kommen aber auch noch hinsichtlich der Kommunikation Ihre Gedanken, Ihre Vorstellungen, Ihre Haltung oder Ihre Einstellung zu dem anderen Menschen bei der Kommunikation zum Tragen (intrapersonelle Kommunikation). Denn es macht einen großen Unterschied für den Verlauf eines Gesprächs, ob Ihnen ein Mensch sympathisch oder unsympathisch ist. Dem sympathischen begegnen Sie vielleicht mit einem kaum wahrnehmbaren Lächeln, das von der anderen Seite erwidert wird und so den weiteren Gesprächsverlauf positiv beeinflusst. Dem Menschen, der Ihnen nicht so sympathisch ist, begegnen Sie freundlich distanziert. Diese Signale werden durch das Verhalten des anderen gespiegelt und beeinflussen den weiteren Gesprächsverlauf. Es wird vermutlich ein distanziertes Gespräch bleiben.

Kommunikation findet immer auf verschiedenen Ebenen statt. Mit diesem Hintergrund lässt sich auch der folgende Satz verstehen. „Nicht das Ding an sich ist das Problem, sondern die Art und Weise, wie Sie die Dinge interpretieren und bewerten.“ Was bedeutet dies und was hat das mit Kommunikation und Gesprächsführung zu tun?

Wir wissen, dass die menschliche Wahrnehmung subjektiv ist und ein und dieselbe Situation von Menschen unterschiedlich interpretiert und bewertet werden kann. Dies ist zwar keine neue Erkenntnis, sie fließt allerdings in die Gestaltung unseres Führungsalltags zu wenig ein, denn sonst würde man genauer hinhören und genauer hinterfragen, was von Seiten des Mitarbeiters wirklich mitgeteilt wird. In diesem Zusammenhang gilt es auch zu lernen, zwischen Tatsachen und Vermutungen zu unterscheiden.

Verzerrungen in der Kommunikation

Die Frage stellt sich, wie Verzerrungen in der Kommunikation immer wieder entstehen können und weshalb es zu Missverständnissen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter kommen kann. Zum Verständnis eignet sich ein Bild aus der Kindheit. Vielleicht haben Sie als Kind auch das Spiel „Stille Post“ gespielt. Das erste Kind flüstert dem nächsten eine Information ins Ohr und dieser Vorgang wird bis zum letzten Kind fortgesetzt. Bis dahin hat sich die ursprüngliche Information stark verändert. Daraus folgt, dass eine Information von jeder Person anders interpretiert wird und sich dadurch verändert.

Vielleicht kennen Sie das, Sie wollen einen Sachverhalt genau erklären und Ihnen fehlen die Worte. Oder es handelt sich um eine komplexe Angelegenheit, und es fällt Ihnen schwer, die richtigen Worte zu finden. Außerdem beeinflussen Ihre Einstellung und Ihre Gefühle, die durch den anderen ausgelöst werden, das, was Sie sagen und wie Sie es sagen, entscheidend. Hier findet bereits die erste Verzerrung in der Kommunikation statt.

Die nächste Verzerrung entsteht an der Schnittstelle Sagen und Hören. Ist Ihr Gesprächspartner wirklich aufmerksam und konzentriert? Ist das Umfeld wirklich leise, so dass man alles gut verstehen kann? An dieser Schnittstelle erleben wir die zweite Verzerrung einer Nachricht.

Hat das Gegenüber wirklich verstanden, was gemeint war? Wir benützen die gleichen Worte, meinen wir aber auch dasselbe damit? Wenn ein Schwabe sagt, sein Fuß tut ihm weh, was meint er wirklich? Meint er den Fuß bis zum Knöchel oder auch seinen Unterschenkel. Der Begriff „Fuß“ wird im schwäbischen Dialekt weiter gefasst und bezieht den Unterschenkel mit ein. Verstehen wir also unter den Begriffen, die wir benützen wirklich dasselbe? Sie finden sicherlich Beispiele aus Ihrem Umfeld, wo es zu Missverständnissen kam, weil wir die gleichen Begriffe benützen, jedoch unterschiedliche Dinge meinen. In einem Team kam es zu Differenzen zwischen dem Leiter und einer Mitarbeiterin. Um diese Differenzen auszuräumen, wurden die gegenseitigen Erwartungen besprochen. Eine Erwartung der Mitarbeiterin an den Vorgesetzten war, dass er sie fair und gerecht behandle. Der Vorgesetzte war damit einverstanden, diese beiden Erwartungen zu erfüllen. Hierdurch war bereits der nächste Konflikt vorprogrammiert, denn er hinterfragte nicht, was diese beiden Erwartungen konkret bedeuten. Die eine Erwartung bedeutete nämlich für die Mitarbeiterin, dass der Vorgesetzte jeden Tag freundlich zu ihr sein soll.

Ein Mitarbeiter kann die Information oder Anweisung verstanden haben, diese jedoch ablehnen. Dies führt zu einer weiteren Schnittstelle, die eine Verzerrung der Kommunikation zulässt. Diese Ablehnung kann für die Führungskraft erkennbar oder verdeckt sein und dadurch auf den ersten Blick eben nicht erkennbar sein. Offener Widerstand bietet für eine Führungskraft die Möglichkeit der Auseinandersetzung. Viel schwieriger wird es jedoch bei verdecktem Widerstand. Durch ein regelmäßiges Controlling werden die Aktivitäten des Mitarbeiters verfolgt; er wird bei Bedarf unterstützt.

Feinde menschlicher Kommunikation

Die drei „Hauptfeinde“ der menschlichen Kommunikation sind

1. die Interpretation,

2. das Verallgemeinern und Generalisieren und

3. die ungenaue Wahrnehmung oder Tilgung von Wahrnehmbarem.

Interpretation

Jede Information, jede Gestik, jedes Verhalten des Gegenübers wird von uns immer interpretiert. Unter diesem Blickwinkel ist auch ein Grundsatz aus der Kommunikation zu betrachten, der lautet: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ Unabhängig davon, wie eine Person sich verhält, oder auch nicht verhält, alles wird durch das Umfeld interpretiert. Entscheiden Sie sich dafür, in Besprechungen eher ruhig und zurückhaltend zu sein, um nichts falsch zu machen oder um nicht negativ aufzufallen, so ist dieses Nichtverhalten auch Verhalten und wird durch das Umfeld interpretiert. Eine positive Interpretation wäre, er ist „etwas schüchtern“. Eine eher negative Interpretation wäre „ihn interessiert das hier nicht, er ist nicht so engagiert“.

Weshalb interpretieren Menschen eine Situation auf unterschiedliche Art und Weise? Stellen Sie sich vor, jeder Mensch besitzt eine andere Brille. Durch diese Brille nimmt er seine Umgebung war. Diese Brille ist wie ein Betriebssystem und arbeitet individuell unterschiedlich. Dieses Betriebssystem wird beeinflusst durch unsere Wertvorstellungen, unsere Erfahrungen, unsere Urteile und Vorurteile, unsere Einstellung zu gewissen Dingen. Diese Brillen beeinflussen unsere Wahrnehmung und unsere Interpretation des Wahrgenommenen. Erst wenn Sie Ihren Gesprächspartner in seiner Interpretation seines Umfeldes verstehen, oder anders ausgedrückt, erst wenn Sie seine Brille, seine Sicht der Dinge verstehen, können Sie eine sinnvolle Vermittlung in der Gesprächsführung durchführen. Solange Sie die Brille, die Sicht Ihres Mitarbeiters nicht verstehen, nützen auch die besten Argumente nichts, da diese an dem Mitarbeiter abprallen.

Generalisieren

Menschen neigen dazu, Einzelereignisse zu verallgemeinern und dadurch zu falschen Rückschlüssen zu gelangen. Zwar helfen uns diese Verallgemeinerungen, unsere Umwelt zu strukturieren und zu vereinfachen, die Gefahr besteht jedoch, dass man zu falschen Urteilen und Schlüssen kommt. „Die von der anderen Abteilung haben doch keine Ahnung“ oder in der Art wie „die schon wieder!“ helfen nicht wirklich, das Arbeitsklima in einem Team zu verbessern und dadurch die Wertschöpfung in einem Unternehmen zu steigern. Verallgemeinerungen dieser Art sind für die Kommunikation kontraproduktiv.

Tilgung

Eine ungenaue Wahrnehmung oder Tilgung von Wahrnehmbarem birgt die Gefahr in sich, dass bestimmte Ereignisse und Veränderungen nicht wahrgenommen werden.

So bemüht sich ein Mitarbeiter nach einer Schulung wirklich ernsthaft das Gelernte umzusetzen. Dies gelingt ihm jedoch nur unmerklich und in kleinen Schritten. Sollte eine Führungskraft diese Fortschritte nicht wahrnehmen und negieren, weil sein Raster in der Wahrnehmung zu grobmaschig ist und ihm dadurch diese minimalen Entwicklungsschritte nicht auffallen, so führt dies zu einer erheblichen Demotivation des Mitarbeiters.

Modelle der Kommunikation

Kommunikation ist der Austausch von Botschaften, Nachrichten und Informationen zwischen einem Sender und mindestens einem Empfänger. Der Grundvorgang der zwischenmenschlichen Kommunikation lässt sich einfach beschreiben: Ein Sender möchte etwas mitteilen. Seine Botschaft hat einen bestimmten Inhalt, der in eine bestimmte Form gekleidet ist. Der Sender verschlüsselt (kodiert) somit seine Nachricht in erkennbare Zeichen und der Empfänger übersetzt diese Botschaft in seinen Zeichenvorrat, d. h., er entschlüsselt (dekodiert) die Nachricht. Häufig gibt der Empfänger dem Sender eine offene oder unterschwellige Rückmeldung (Feedback) darüber, wie er die Nachricht entschlüsselt hat, wie sie bei ihm angekommen ist. In der Regel stimmen gesendete und empfangene Nachricht leidlich überein, sodass die Gesprächspartner glauben, eine eindeutige Verständigung habe stattgefunden.

Jede Botschaft beinhaltet mehrere Aspekte und der Empfänger entscheidet meist unbewusst, welche Seite der Botschaft er wahrnimmt. Wahrnehmen bedeutet, durch die individuelle Brille Informationen zu filtern. Was der Empfänger herausfiltert, kann von verschiedenen Faktoren abhängen: seinen Empfangsgewohnheiten, seiner Beziehung zum Sender, seiner augenblicklichen Stimmung oder von der Struktur seiner Erfahrungen.

Eisbergmodell

Stellen Sie sich folgende Situation vor. Sie machen eine Pause an einer Autobahnraststätte und trinken einen Kaffee. Ein gut gekleidetes Ehepaar betritt die Raststätte, trinkt ebenfalls einen Kaffee und will die Raststätte wieder verlassen. Im Rausgehen entdeckt der Mann eine Schatulle mit Schokolade. In die eine Hand nimmt er eine dunkle Schokolade mit Nüssen, in der anderen Hand hält er eine Vollmilchschokolade, auch mit Nüssen, und wägt ab, welche er kaufen soll. Seine Frau sagt im Vorbeigehen zu ihm: „Ich esse lieber Vollmilch, aber es ist mir egal.“ Darauf kauft der Mann die dunkle Schokolade mit Nüssen.

Was ist hier passiert? Da Kommunikation grundsätzlich mehrdeutig ist, kann man diesen Vorfall auf einer sachlichen Ebene und auf der Ebene der Beziehung betrachten. Würde man beispielsweise den Mann fragen, wie er die Situation interpretiert hat, so würde er vermutlich den Sachaspekt in den Vordergrund rücken, indem er antwortet: „Wenn sie sich nicht genau ausdrückt – sie kann doch eindeutig sagen, was sie wirklich will!“ Die Frau hingegen würde wahrscheinlich die Situation unter dem Aspekt der Beziehung beleuchten und antworten: „Muss ich ihm denn immer alles ganz genau erklären, am besten mit dem Holzhammer, was ich will!“ Ergebnis ist, beide sind mit der Situation nicht glücklich. Natürlich handelt es sich hier um ein Klischee, das jedoch verdeutlicht, dass jede Kommunikation mindestens aus einem Sach- oder Inhaltsaspekt und auch aus einem Beziehungsaspekt besteht.

Diesen Zusammenhang kann man durch das Bild eines Eisbergs erklären. Die sichtbare Ebene des Eisbergs bezeichnet man in der Kommunikation als die Sachebene. Das gefährliche bei einem Eisberg ist jedoch die nicht sichtbare Ebene. Man erkennt die Gefahren, die kurz unter der Wasseroberfläche lauern, nicht. In der Kommunikation ist dies die Beziehungsebene. Auf dieser Ebene befinden sich alle versteckten Motive, alle Empfindungen und Bedürfnisse, die sich hinter sachlichen Aussagen verstecken können.

Wenn Sie sich zwei Menschen als einen Eisberg vorstellen, wo treffen diese sich zuerst? Auf der Beziehungsebene, also auf der nicht rationalen, nicht vernunftmäßigen Ebene. Diese Erkenntnis ist nicht neu, wird jedoch in der Führung zuweilen unterschätzt. Was sagt der Mitarbeiter und was meint er wirklich damit?

Jede Kommunikation enthält somit eine Sachebene und eine Beziehungsebene. Die Sachebene beschreibt den offensichtlichen Inhalt der Kommunikation. Die Beziehungsebene meint alle Informationen, Gefühle, Werte und Motive, die unterschwellig zwischen den Interaktionspartnern ablaufen und ausgetauscht werden.

Vier-Kanal- oder Vier-Ohren-Modell

Bei dem folgenden Modell handelt es sich um einen Klassiker unter den Theorien zur Kommunikation. Dieses Modell wird auch als Vier-Ohren-Modell bezeichnet, da der Autor (Schulz von Thun) davon ausgeht, dass wir Menschen auf vier Arten eine Nachricht empfangen und interpretieren können.

Bei den meisten Empfängern ist – unabhängig von den Situationsanforderungen – ein Empfangskanal oder „Ohr“ besonders gut ausgebildet. Betrachten wir im Folgenden die einzelnen „Ohren“ und welche Folgen diese einseitigen Empfangsgewohnheiten mit sich bringen können. Es lassen sich vier Empfangskanäle unterscheiden:

1. Empfangskanal – Sachinhalt

Viele Empfänger sind darauf geeicht, sich auf die Sachseite der Nachricht zu stürzen und das Heil in der Sachauseinandersetzung zu suchen. Dieses Phänomen kann man insbesondere bei Männern in technischen Berufen beobachten. Dieses Vorgehen erweist sich dann als verhängnisvoll, wenn das eigentliche Problem nicht so sehr in einer sachlichen Differenz besteht, sondern auf der zwischenmenschlichen Ebene (Beziehungs- und Prozessebene) zu suchen ist.

• Sachohr Dieser Empfangskanal achtet bei einer Botschaft auf den Inhalt. „Worum geht es?“ oder „Welche Informationen liegen genau vor?“

Ein Beispiel:

Frau:    „Du, die Ampel da vorne ist grün.“

Mann:   „Danke, ich habe es auch gerade gesehen.“

2. Empfangskanal – Selbstoffenbarungsinhalt

Dieser Kanal ist für eine Führungskraft ein wichtiges Ohr, denn es hört aus einer Botschaft verdeckte Informationen heraus. „Was will er mir damit sagen?“ oder „Um was geht es meinem Mitarbeiter wirklich?“

• Selbstoffenbarungsohr Wenn Sie auf diesem Ohr hören, versuchen Sie zu erfahren, was der Gesprächspartner von sich gibt und um was es eigentlich geht.

Verglichen mit dem überempfindlichen Beziehungsohr kann es sinnvoller sein, ein gutes Selbstoffenbarungsohr zu haben, welches die Nachricht unter dem Aspekt aufnimmt „Was sagt er/sie über sich aus?“ Insbesondere in Berufen, die in irgendeiner Art und Weise mit Menschen arbeiten, wie zum Beispiel bei Führungskräften, Projektleitern oder Verkäufern, ist dieser Empfangskanal von äußerst großer Bedeutung.

Ein Beispiel:

Frau:    „Du, die Ampel da vorne ist grün.“

Mann:   (in ruhigem Ton) „Hast Du es eilig?“

3. Empfangskanal – Beziehungsinhalt

Bei diesem Kanal handelt es sich um ein empfindliches Ohr. Dieser Empfangskanal hört Vorwürfe oder Beschuldigen aus einer Nachricht heraus; etwa in dem Sinn „Wie geht der mit mir um?“ oder „Was der wohl von mir hält?“ Bei manchen Empfängern ist das auf die Beziehungsseite gerichtete Ohr so groß und überempfindlich, dass diese Personen in vielen beziehungsneutralen Nachrichten und Handlungen eine Stellungnahme zu ihrer Person hinein interpretieren oder übergewichten. Sie beziehen vieles auf sich, nehmen es persönlich, fühlen sich leicht angegriffen und sind beleidigt. Wenn jemand wütend wird, fühlen diese Menschen sich beschuldigt, wenn jemand lacht, fühlen sie sich ausgelacht oder wenn jemand guckt, fühlen sie sich kritisch gemustert, wenn jemand wegguckt, fühlen sie sich gemieden und abgelehnt. Sie liegen ständig auf der „Beziehungslauer“.

Ein Beispiel:

Frau:    „Du, da vorne die Ampel zeigt grün.“

Mann:   „Fährst Du oder fahre ich!“

Der Mann entnimmt aus dieser Botschaft eine Kritik, auch wenn sie neutral und ohne verdeckte Botschaften formuliert wurde.

• Beziehungsohr Was nützt es einer Führungskraft, wenn sie analysiert hat, dass ihr Gegenüber mit dem Beziehungsohr hört? Ziel der Gesprächsführung ist dann ein „Entschärfen“ der Situation, denn der Gesprächspartner neigt dazu, eine Beschuldigung aus einer neutral formulierten Aussage herauszuhören. Eventuell geben Sie zu verstehen, dass Sie sich missverständlich ausgedrückt haben und wiederholen in ruhigem Ton Ihre Aussage oder Frage. Keinesfalls dürfen Sie zu verstehen geben, dass Ihr Gegenüber Sie falsch verstanden hat oder die Aussage zu persönlich nimmt. Durch Aussagen dieser Art verstärken Sie den Effekt des Beziehungsohrs.