Einfach gut entscheiden!

 
 
 
 
Johanna Joppe · Christian Ganowski  
 
 
 
 

Einfach gut entscheiden!

 
 
 
Im Beruf schnell und sicher
Lösungen finden  

Mit vielen Fallbeispielen

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen
Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
http://dnb.ddb.de abrufbar.

 
ISBN 978-3-86910-928-2  
ISBN der gedruckten Originalausgabe: 978-3-86910-756-1

 
 
 
Die Autoren: Johanna Joppe und Christian Ganowski leiten eine renommierte
Managementberatungsfirma. Sie haben bereits zahlreiche Wirtschaftsratgeber
geschrieben.

 
© 2009 humboldt

Ein Imprint der Schlüterschen Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG,
Hans-Böckler-Allee 7, 30173 Hannover
www.schluetersche.de
www.humboldt.de

 
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Covergestaltung: DSP Zeitgeist GmbH, Ettlingen
Titelfoto: LaCatrina/Fotolia

Entscheidend besser

Haben Sie schon den Lotto-Jackpot gewonnen? Arbeiten Sie in Ihrem Traumjob? Haben Sie Ihren Märchenprinzen geheiratet, Ihre Traumfrau getroffen? Sind Sie glücklich? Wenn nicht – warum nicht?

Erfolg ist eine Frage der (richtigen) Entscheidung.

Wir erklären uns unseren Erfolg im Leben gerne mit Kompetenz, Intelligenz, Beziehungen, Erfahrung. Das sind gute Erklärungen. Die bessere Erklärung liefert die Lotto-Analogie: Wer noch nicht den Jackpot geknackt hat, hat offensichtlich noch nicht die richtigen Zahlen getippt.

Die Entscheidung ist die Mutter allen Erfolgs. Warum gilt König Salomon als weise? Weil er im Gerichtssaal mit beneidenswerter Umsichtigkeit entschied. Warum ist Warren Buffett der reichste Mann der Welt? Weil er sich für die richtigen Aktien entscheidet. Warum ist Heidi Klum glücklich? Weil sie (zumindest für den Moment) den richtigen Partner gewählt hat. Wir leben so, wie wir entscheiden. Das wissen viele Menschen nicht. Dass Sie es ganz offensichtlich erkannt haben (sonst hielten Sie nicht dieses Buch in Händen), zeichnet Sie aus und verschafft Ihnen bereits einen Vorsprung vor jenen, die immer noch entscheiden, ohne so recht zu wissen, wie man das eigentlich macht.

Warum entscheiden die meisten Menschen so erstaunlich schlecht? So schlecht, dass sie ständig „auf den falschen Mann/die falsche Frau“ hereinfallen, die falschen Jobs wählen, die falschen Firmen und die falschen Aktien kaufen?

Die Antwort ist herzlich einfach: weil wir es nie gelernt haben. Wir lernen Rechnen, Schreiben, Fremdsprachen – doch nirgends lernen wir das Entscheiden. Dabei ist Entscheidungsfindung eine Betätigung wie Kuchenbacken oder Integralrechnen auch: Es funktioniert besser, wenn man es gelernt hat.

Sobald Sie besser entscheiden (können), werden Sie nicht nur erfreut bemerken, dass Sie auch tatsächlich besser entscheiden. Sie werden auch erleben, dass Sie entscheidend besser mit Ihrem Chef, mit Kollegen, Mitarbeitern, Kunden, Familienangehörigen und anderen Menschen zurechtkommen – und auch mit sich selbst. Das ist normal: Das Leben ist eine ununterbrochene Kette von kleinen und großen Entscheidungen. Wer besser entscheidet, lebt besser.

Auf diesem Weg zu besseren, zu optimalen, zu für Sie einzig richtigen Entscheidungen möchten wir Sie begleiten.

Dass Sie künftig immer richtigliegen, wünschen Ihnen

Johanna Joppe und Christian Ganowski.

Die Regeln des Erfolgs

Denken Sie an einige Ihrer Entscheidungen. Wann lagen Sie so richtig schön daneben? Freuen Sie sich: Fehlentscheidungen sind Schlüssel zum Erfolg!

Analysieren Sie Ihre Fehlentscheidungen
Schieben Sie den Ärger darüber einmal beiseite und konzentrieren Sie sich auf die Stimme im Hinterkopf, die sagt: „Das hätte ich mir eigentlich denken können.” Doch was genau?

Ist es nicht ärgerlich, dass wir es hinterher meist besser wissen? Einerseits schon, andererseits kann es aber enorm hilfreich sein: Wenn Sie bestimmen können, was Sie beim Entscheiden oft falsch machen, legen Sie einen entscheidenden Schritt zu deutlich besseren Entscheidungen zurück.

Wie tippen Sie daneben?
Nehmen Sie ein Blatt Papier, Ihr Notebook oder kritzeln Sie auf diese Seite. Seien Sie ruhig negativ. Denken Sie an Fehlentscheidungen der Vergangenheit und ergänzen Sie wechselweise folgende Sätze mit allem, was Ihnen einfällt: Damals habe ich einfach zu … entschieden. Ich sollte bei Entscheidungen einfach nicht … Warum entscheide ich immer so …?

Wenn wir mit Menschen über ihre Fehlentscheidungen reden, kann jede(r) meist genau sagen, was seine/ihre persönlichen Entscheidungsschwächen sind:

• „Ich lege mich viel zu schnell fest.“
• „Ich höre auf alle, bloß nicht auf meinen Verstand.“
• „Warum trabe ich so oft hinter der Masse her?“

Die versteckten Muster hinter unseren Fehlentscheidungen zu entdecken, ist meist eine spürbare Erleichterung. Denn damit entdecken wir gleichzeitig, warum wir manchmal so schrecklich unvernünftig entscheiden.

Die Macht des Bewusstseins
Wer unbewusste Entscheidungsmuster aufdeckt, kann endlich „vernünftig” entscheiden.

Leni versucht das. Sie hat ihr Fehlermuster erkannt und sagt sich nun: „Leg dich doch nicht immer so schnell fest!“ Bringt das etwas? Nein. Denn erstens nützt es nichts, wenn man sich selbst beschimpft oder unter Druck setzt. Und zweitens hat es keinen Sinn, sich selbst zu sagen, was man nicht tun soll. Denn so weiß man immer noch nicht, was man tun soll.

Bekämpfen Sie Ihre „Macken” nicht!
Das ermüdet nur und hilft nicht weiter. Außerdem ist es unnötig. Es reicht, wenn Sie ihnen Tugenden gegenüberstellen.

Leni legt sich zu schnell fest. Sie versucht nicht, sich diese Schwäche abzugewöhnen. Sie stellt ihr lediglich eine Tugend gegenüber: „Es ist okay, wenn ich mich spontan auf eine Option festlege. Aber bevor ich mich wirklich dafür entscheide, stelle ich eine Pro-und-Contra-Liste auf mit jeweils mindestens fünf Punkten. Damit überprüfe ich meine Spontanfestlegung noch einmal, bevor ich meine Entscheidung tatsächlich umsetze.“

Leni hat sich selbst eine sogenannte Entscheidungsregel gegeben. Solche Regeln helfen am besten, dem Reiz der Unvernunft zu widerstehen.

Der Reiz der Unvernunft

Claudia hat das Elektroinstallationsgeschäft von ihrem Vater geerbt. Zwar hat das Handwerk schon lange keinen goldenen Boden mehr, doch Claudia konnte etwas zur Seite legen. Eines Tages ruft ihre Bank an, damit sie ihren Notgroschen „renditestark“ anlegt. Claudia lässt sich von Werner beraten, mit dem sie zusammen die Schulbank drückte und der jetzt Chef in ihrer Bankfiliale ist. Er rät ihr zu einem Multimedia-Fonds. Zwei Jahre später platzt die Internetblase und Claudias Geld ist futsch. Sie nimmt sich vor: „Ich lege nie wieder so riskant an.“ Vier Jahre später verliert sie 10.000 Euro (viel Geld für sie) mit einer Anleihe, die eigentlich ein Zertifikat war, was sie aber nicht durchschaute (und was ihr die Bank verschwieg).

„Die Vernunft spricht leise, deshalb wird sie so oft nicht gehört.” Pandit Nehru

Im Coaching muss Claudia erst einmal getröstet werden: Sie ist nicht „völlig bescheuert“, wie sie selbst meint. So wie ihr geht es den meisten: Wir erliegen ständig dem Reiz der Unvernunft. Wir treffen ständig Entscheidungen, die wir hinterher bereuen. Wir werden eben nicht aus Fehlern klug (das ist Wunschdenken). Vielmehr wiederholen wir sie, denn viele Fehler sind keine Fehler, sondern unbewusste und falsche Entscheidungsregeln. Claudias falsche Entscheidungsgewohnheiten lauteten:

• „Ich verstehe nichts von Geld, dafür aber mein Bankberater.“
• „Leuten, die ich kenne, kann ich vertrauen.“
• „Ich muss nicht alles verstehen.“
• „Mehr Rendite ist besser.“

Diese Entscheidungsregeln erkennt Claudia als falsch, und immerhin haben sie sie insgesamt 25.000 Euro gekostet. Nach der zweiten Pleite endlich wird Claudia klug. Klug genug, um den falschen Entscheidungsregeln neue gegenüberzusetzen:

• „Ich lege nur noch in Anlagen an, die ich verstehe.“
• „Beim Geld hört die Freundschaft auf.“
• „Ich will nicht mit hohen Renditen mein Geld vermehren, ich will es mit Sicherheit behalten.“

Diese Entscheidungsregeln schreibt Claudia auf ein Blatt Papier, das sie zuoberst in ihren Ordner für Bankangelegenheiten heftet. Finanzentscheidungen trifft sie nur noch aufgrund dieser individuellen Regeln. Aber Achtung: Bitte übernehmen Sie sie nicht – Entscheidungsregeln sind individuell unterschiedlich. Erarbeiten Sie Ihre eigenen Regeln:

Was sind Ihre neuen Regeln?
Stellen Sie für jedes Ihrer „klassischen” Fehlentscheidungsmuster (siehe oben) eigene Regeln auf, und zwar so einfache wie möglich. Und mit möglichst viel Gefühl aufgeladen. Nehmen Sie sich vor: „Entscheidungen nur noch mit diesen Regeln!”

Deshalb sagt man auch, dass Erfolg planbar sei: Wer sich an die richtigen Entscheidungsregeln hält, trifft automatisch die richtigen Entscheidungen. In der Bank dagegen verzweifelt Werner inzwischen fast: Egal, welche Schiffsfonds und Biogas-Anleihen er Claudia auch vorschlägt, sie lässt sich nicht mehr einfach so überzeugen. Seit ihrer Regelaufstellung traf sie keine finanzielle Fehlentscheidung mehr. Sie hält sich an ihre neuen Regeln.

Halten Sie sich an Ihre eigenen Regeln? Nein? Das ist normal.

Nach neuen Regeln spielen

Wahrscheinlich wissen Sie ganz genau, warum Sie sich oft falsch und unvernünftig entscheiden. Genauso sicher ist Ihnen klar, wie Sie es besser machen könnten. Sie tun es bloß oft genug nicht – warum? „Weil sich das einfach nicht richtig anfühlt“, ist die häufigste Antwort. Seltsamerweise fühlt sich die blanke Unvernunft im Moment der (Fehl-)Entscheidung besser an als die vernünftige Entscheidung.

Jeder Raucher weiß zum Beispiel, dass Rauchen ungesund ist – auch und gerade in dem Augenblick, in dem er sich eine Zigarette ansteckt. Aber es fühlt sich eben so gut an! Viele Manager sagen uns auch: „Ich bin nun mal ein Kopfmensch. Ich weiß, dass ich auch auf meine Gefühle hören sollte. Aber das ist doch irgendwie nicht richtig! Entscheidungen müssen doch auf Fakten und Daten beruhen!“ Erstaunlich: Die richtigen Entscheidungsregeln fühlen sich oft „falsch“ an. Was tun?

Jeder kann lernen, richtig zu entscheiden.

Lassen Sie uns dazu ein kleines Experiment machen: Bitte verschränken Sie jetzt die Arme vor der Brust. Und wieder öffnen und rechts und links am Körper auspendeln lassen. Und bitte noch einmal verschränken. Öffnen. Und noch einmal verschränken. Welcher Arm lag jedes Mal oben? Immer derselbe. Warum? Weil sich das richtig anfühlt. Und nun legen Sie einmal ganz bewusst den anderen Arm nach oben. Wie fühlt sich das an? „Falsch“? Sie wollen uns doch nicht ernsthaft davon überzeugen, dass es einen Unterschied macht, welcher Arm oben liegt?

Legen Sie einfach nochmals den „falschen“ Arm nach oben. Und nochmals. Und nochmals. Verrückt, nicht? Das „falsche“ Gefühl nimmt immer mehr ab. Verschränken Sie nochmals die Arme. Hoppla! Haben Sie es bemerkt? Sie waren kurz verunsichert: Die alte Regel wirkt nicht mehr automatisch, die neue „stört“ jetzt. Sie haben eben am eigenen Leib erfahren, wie Ihr Gehirn neue Entscheidungsregeln implementiert (mehr über diesen hochinteressanten Vorgang in Kapitel 3).

Neue Regeln fühlen sich zuerst oft „falsch” an
Das heißt nicht, dass sie falsch sind, sondern lediglich ungewohnt. Geben Sie ihnen eine Chance, und wiederholen Sie sie vier-, fünfmal. Das „falsche” Gefühl verschwindet mit jeder Wiederholung mehr.

Seltsam, dass sich auch und gerade das Richtige zuerst „falsch“ anfühlt. Jeder Ex-Raucher weiß das: Auch die Rauchabstinenz fühlte sich an den ersten Tagen geradezu schmerzhaft „falsch“ an. Trotzdem ist Nichtrauchen richtig. Unser Entscheidungsverhalten ist von Gewohnheiten geprägt. Wer richtig entscheiden (lernen) will, muss aus schlechten Gewohnheiten gute machen können (ausführlich behandelt in den Kapiteln 2 und 3). Zu den wichtigsten guten Gewohnheiten bei Entscheidungen zählt, auf Ihre Intuition zu hören.

Auf die innere Stimme hören

Die Intuition liegt meist richtig. Wir hören bloß so selten auf sie.

Wir fragten einige unserer Bekannten, die geschieden sind, wie überraschend ihre Scheidung für sie gekommen sei. Was schätzen Sie, wie viele der Betroffenen bereits beim ersten Rendezvous ahnten, dass er/sie nicht der/die Richtige ist?

Die verblüffende Antwort lautet: 100 Prozent. Diese Zahl wird von der wissenschaftlichen Empirie gestützt. Typisch ist die Meinung von Gerd, der sagte: „Schon beim ersten Treffen hatte ich so ein komisches Gefühl, dass mir ihre hektische Art doch sehr gegen den Strich geht. Aber sie war so charmant, so attraktiv, verstand meine Arbeit so gut. Ich dachte, das gibt sich.“ Hat es nicht. Gerd traf eine eklatante Fehlentscheidung, die ihn zehn Jahre seines Lebens und ein schönes Stück seines Vermögens kostete, weil seine implizite Entscheidungsregel lautet: „Hinterkopf, hör auf zu meckern, das wird schon alles!“

Wenn Sie nur einen Tipp aus diesem Buch mitnehmen …
… dann diesen: Hören Sie auf die Stimme in Ihrem Hinterkopf!

Die richtige Entscheidungsregel lautet: Ich folge den Hinweisen, die mir meine innere Stimme gibt.

Aber bitte beachten Sie: Die richtige Entscheidungsregel lautet eben gerade nicht: „Entscheiden Sie nur das, was Ihre Stimme im Hinterkopf Ihnen rät!“ Denn das führt genauso zu Fehlentscheidungen wie das Missachten der eigenen Intuition.

Gerd sagt heute: „Wenn ich auf meine innere Stimme gehört hätte, hätte ich meine Partnerin damals nicht sofort sausen lassen. Ich hätte das Thema ihr gegenüber angesprochen. Sie ist vernünftig. Wir hätten sicherlich Wege gefunden, unsere unterschiedlichen Temperamente unter einen Hut zu bringen. Aber weil ich meine innere Stimme unterdrückte, haben wir beide das Thema so lange unter den Teppich gekehrt, bis der Teppich förmlich explodierte.“

Schluss mit der Zauderei!

„Paralysis thru analysis”: Entscheidungen zu Tode analysieren.

Es gibt eine Menge schlechter Entscheidungsgewohnheiten. Thomas zum Beispiel ist Manager und trifft 20 Entscheidungen die Stunde. „Acht davon sind nicht wirklich optimal!“, gibt er zu – in der diskreten Atmosphäre des Coachings. Warum? Thomas ist seiner Fehlentscheidungsgewohnheit auf die Schliche gekommen: „Eben weil ich ständig unter Zeitdruck stehe, entscheide ich schnell. Manchmal zu schnell.“ Also gibt er sich die Gegenregel: „Ich entscheide nur noch nach mindestens einer Minute Denkpause!“ Das reicht schon, um ihn aus der Schnellschuss-Fehlerschleife herauszuholen. Manchmal denkt er eine Minute nach und entscheidet dann. Manchmal entschließt er sich nach der einen Minute, dass er noch mehr Zeit braucht, um richtig zu entscheiden … Sie haben eher das gegenteilige Entscheidungsproblem? Sie analysieren manche Entscheidung zu Tode?

Auch dafür gibt es Gegenregeln. In der Praxis am besten funktioniert die Zielstrich-Regel: „Bis spätestens am … werde ich diese Entscheidung treffen.“ Selbst wenn Sie dieses selbst gesetzte Datum nicht einhalten: Sie werden die Entscheidung letztendlich schneller treffen als ohne Torschlussregel. Es ist sehr wahrscheinlich, dass Sie ganz unbewusst auch einer Entscheidungsregel folgen, die Ihnen sagt, wie stark Sie eine Entscheidung recherchieren und analysieren müssen.

Ein Beispiel: Bevor Theo ein Auto kauft, besorgt er sich Prospekte von zwei, drei infrage kommenden Typen – für drei bis vier Hersteller. „Nur gut informiert trifft man die richtigen Entscheidungen“, findet Theo. Seine Frau Lisa hingegen meint: „Bei diesem Papierberg blickt doch kein Schwein mehr durch.“

Theo folgt der (falschen) Entscheidungsregel: „Je mehr Information, desto besser.“ Lisa folgt der (ebenfalls falschen) Regel: „Je weniger Information, desto besser.“

Nicht zu viel und nicht zu wenig!
Entscheidungen, die zu wenig recherchiert und analysiert werden, sind genauso schlecht wie Entscheidungen mit zu viel Daten und Analyse.

Übertriebene Recherche/Analyse kann weder gesundes Selbstvertrauen noch die nötige Entscheidungsfreude ersetzen.

Wie viele Fakten sind für eine sichere Entscheidung nötig beziehungsweise ausreichend? Das merken Sie der Entscheidung an: Solange die eintreffenden Daten und Analyseerkenntnisse noch Ihre Entscheidung verändern, nützen sie. Sobald ein, zwei neue Informationen nichts mehr an der Entscheidungslage ändern, sollten Sie mit Recherche und Analyse aufhören und mit dem eigentlichen Entscheiden beginnen, sonst beginnen Sie, sich im Kreis zu drehen. Die richtige Entscheidungsregel lautet also: „So viel Recherche/Analyse wie nötig, aber so wenig wie möglich.“ Doch warum halten sich so wenige an diese Regel? Weil sie wie nach der Stecknadel im Heuhaufen nach jener Information suchen, die ihnen wie ein Fingerzeig Gottes die richtige Entscheidung weist.

Das können Sie uns glauben: Die „alles entscheidende“ Information gibt es nicht. Für keine Entscheidung der Welt. Und das wissen die meisten auch. Trotzdem gibt es Leute, die recherchieren und analysieren sich zu Tode. Warum? Weil sie Angst haben. Angst vor der Fehlentscheidung, vor den Konsequenzen, vor Misserfolg, mit einem Wort: Versagensangst. Ihre Entscheidungsregel lautet: „Ich treffe jene Entscheidung, bei der ich am wenigsten Angst habe.“ Eine unsinnige und gefährliche Regel.

Angst ist ein schlechter Ratgeber

Warum haben so viele Banker in der letzten Finanzkrise so viele schlechte Kredite gekauft? Natürlich aus Gier. Warum legten in der Krise so viele Menschen Goldbarren in den Wäschekorb? Aus Angst.

Bezeichnenderweise werden selbst bis hinauf ins Topmanagement viele Entscheidungen rein emotional getroffen, auf Gier oder Angst basierend.

Emotionale Intelligenz bei Entscheidungen
Die falsche Entscheidungsregel lautet: „Wobei ich am stärksten empfinde, dafür entscheide ich mich.” Die richtige lautet: „Je stärker mein Bauch (Angst, Gier) bei einer Entscheidungsoption anschlägt, desto stärker muss ich dieses berechtigte Bauchgefühl mit rationalen Überlegungen kultivieren.”

Gefühle sind gut. Sie sind wertvolle Entscheidungs-hilfen, sofern Sie sie rational kultivieren.

Sven ist 49 und Abteilungsleiter. Sein Konzern bietet ihm den Posten eines Länderchefs in Osteuropa an. Er sagt: „Wäre natürlich eine extrem gute Position. Aber der Osten! Die politische Unsicherheit dort. Und ob meine Frau da mitmacht?“ Wie wird sich Sven entscheiden? Wohl eher gegen die Beförderung – weil er schlicht Angst hat. Das ist rational. Irrational ist, diese Angst zur alleinigen Entscheidungsgrundlage zu machen.

Gefühle nicht bekämpfen, sondern ernst nehmen.

Was machen die meisten Menschen stattdessen? Sie kultivieren ihre Emotionen nicht. Sie bekämpfen sie. Wie Sven. Der sagt sich: „Nun sei doch kein solcher Angsthase!“ Sooft er sich das auch sagt: Die Angst kommt immer wieder. Eben weil er ein Angsthase ist? Nein. Der Grund ist ein anderer: Kampf ist Krampf. Für die Innenwelt gilt: Was man bekämpft, wird stärker.

Nur was man annimmt, kann man ändern. Sven nimmt seine Angst ernst. Er fragt sich: „Angenommen, ich packe den neuen Job im Ausland wirklich nicht – was dann?“ Nach einigem Überlegen findet er die Antwort: „Zwei Jahre halte ich auf jeden Fall durch. Und danach nimmt mich jede Firma in unserer Branche mit Handkuss: ein Abteilungsleiter mit Auslandserfahrung! Ich finde immer etwas.“ So werden Emotionen rational kultiviert.

Sind Sie ein Rambo? Oder ein Lemming?

Renate ist Bereichsleiterin. Als Vorgesetzte meint sie, allein entscheiden zu müssen (deshalb nennen sie ihre Mitarbeiter liebevoll „Rambo“). Wenn mal wieder etwas schiefgelaufen ist, äußern ihre besten Mitarbeiter oft unverblümt: „Das hätte ich Ihnen schon vorher schon sagen können.“ Das Schlimme daran: Sie haben oft genug recht. Renates Entscheidungsregel lautet: „Ich bin die Vorgesetzte, also muss ich auch (allein) entscheiden.“ Das stimmt – ist aber zu ungenau. Die richtige Regel lautet:

Entscheiden müssen Sie schon allein!
Doch vor der Entscheidung sollten Sie „Berater” hören.

Nicht nur Jasager ins Panel! Auch Kritiker, Theoretiker, Praktiker, Kunden, Lieferanten, …

Am besten ist ein sogenanntes Panel (in je nach Entscheidung wechselnder Besetzung): vier bis sechs Menschen, die Sie zu Ihrer inoffiziellen Beratergruppe machen und vor Entscheidungen informell konsultieren. Renate sagt inzwischen: „Ich habe mir eine Gruppe aus Kritikern und Enthusiasten, Praktikern und Theoretikern, aus Technikern und Kaufleuten zusammengestellt. Mit jedem rede ich vor wichtigen Entscheidungen ein paar Minuten. Aber die eigentliche Entscheidung fällen – das mache immer noch ich!“

Viele, vor allem im Management, leiden unter der entgegengesetzten Entscheidungspathologie, dem Lemming-Syndrom und irren lieber mit der Masse, als alleine recht zu behalten. Die letzte Finanzkrise ist ein Beispiel dafür: Viele misstrauten den faulen Krediten, dachten sich aber: „Wenn alle kaufen, dann muss ja was dran sein.“ Eine typisch unvernünftige Entscheidungsregel. Die Banken gingen wie die Lemminge über die Klippe (was übrigens eine Beleidigung für Lemminge ist, denn deren massenhafter Klippensturz ist ein unfundierter Mythos).

Machen Sie niemals, was die Masse macht, nur weil die Masse es macht!
Analysieren Sie die Gründe, weshalb die Masse sich so verhält, wie sie sich verhält. Sind es gute Gründe, machen Sie mit. Sind es schlechte, treffen Sie Ihre eigene Entscheidung.

Hinter der Masse herzulaufen kann niemals Ersatz für den eigenen Verstand sein! Die Masse ist nicht klüger. Sie ist einfach nur zahlreicher.

Nur weil viele eine Idee gut finden, heißt das noch lange nicht, dass sie wirklich gut ist. Sonst müssten wir alle Fäkalien essen: 500 Milliarden Fliegen können nicht irren … Warren Buffett hat nie mit der Masse entschieden – und wurde damit der reichste Mann der Welt. Aber fühlt es sich nicht total einsam an, im Sinne des Wortes „einsame“ Entscheidungen zu treffen? Nein.

Virgin-Chef Richard Branson, ein anderer Querdenker und Erfolgsmensch, sagte einmal: „Wenn ich nach reiflicher Überlegung zur Überzeugung komme, dass die Masse sich irrt, dann macht mich das eher sicher als unsicher.“

Sei dein eigener Experte!

Haben Sie Aktien, wenn ja: warum? Weil Aktien im Langfristvergleich immer noch die rentabelste Anlage sind. Sagt wer? Die Experten! Silke hält dagegen: „Ich habe mit der Internetblase und der Immobilienblase so viel Geld verloren – das hole ich nie mehr rein!“ Wer hat recht? Die Experten oder Silke?

Silkes Mutter meint: „Silke hat recht. Ich glaube keinem Banker, Politiker, Manager, Arzt, Rechtsanwalt, Verkäufer oder Steuerberater mehr! Das sind doch alles Halunken. Die wollen alle nur mein Geld!“ Ist das die bessere Entscheidungsregel? Nein.

Glauben Sie keinen Experten!
Aber misstrauen Sie ihnen auch nicht pauschal.

Wer Experten blind vertraut, leidet unter Professionalitätsgläubigkeit, wie die Psychologen das nennen (ebenfalls Experten). Wer ihnen blind misstraut, leidet unter Paranoia. Die Wahrheit liegt – wie immer – in der Mitte:

Prüfen Sie jedes Argument!
Gerade wenn es von „Experten” kommt. Ist es nachvollziehbar und nicht mit anderen Quellen zu erschüttern, können Sie es übernehmen. Sonst nicht.

Daraus ergibt sich übrigens eine weitere nützliche Entscheidungsregel:

Entscheiden Sie sich nie für etwas, was Sie nicht verstehen!
Jeder Punkt, den Sie nicht verstehen, birgt Risiken, die Sie nicht steuern können.

Entscheiden Sie sich erst, wenn „alles klar“ ist. Mit dieser Regel ist Warren Buffett übrigens nach eigenem Bekunden der reichste Mann der Welt geworden. Er verlor in der letzten Finanzkrise kein Geld, weil er die schlechten Wertpapiere nicht gekauft hatte, da er sie schlicht nicht verstanden hatte. Statt sich einzureden: „Die Experten werden schon recht haben“, dachte er: „Was ich nicht verstehe, dafür entscheide ich mich nicht.“ Es hat ihm sehr genützt.

Die häufigste Fehlentscheidung der Welt

„Schatz“, sagt Evi. „Du solltest jetzt aber wirklich mal die Rosenhecke schneiden.“ „Jaja“, grantelt Peter. „Spar dir die Litanei. Ich weiß, was du sagen willst: Ich nehme mir nie Zeit für solche Arbeiten, ich kümmere mich nicht um die Kinder, und ich lasse dich mit der ganzen Gartenarbeit alleine …“ Evi schaut ihn schockiert an. Was war das eben?

Der Beginn eines schönen Beziehungsstreits? So würden es die Paartherapeuten ausdrücken. Wir würden sagen: die häufigste Fehlentscheidung der Welt. Die Experten nennen sie auch Fehlattribution oder Zuschreibung. Sie beruht ebenfalls auf einer falschen Regel:

Treffen Sie niemals dieselbe Entscheidung wie immer, bloß weil etwas so aussieht wie immer.
Jede Entscheidung hat eine Einzelfallprüfung verdient und nötig.

Hätte Peter auch nur kurz nachgefragt, wäre ihm schnell klar geworden, dass Evi dieses Mal nicht die übliche Gardinenpredigt halten, sondern wirklich nur auf die Rosenhecke aufmerksam machen wollte. Deshalb haben sich erfahrene Entscheider selbst die Regel gegeben, sogar ganz offensichtliche Routineangelegenheiten vor einer Entscheidung zwei, drei Fragen zu unterziehen, um sicher zu gehen, dass es tatsächlich dieselbe alte Entscheidung ist, die getroffen werden muss.

Wer seine Entscheidungsmuster (er)kennt, trifft die besseren Entscheidungen.
Das wussten schon die alten Griechen. Nicht umsonst stand an dem Apollontempel in Delphi: „Erkenne dich selbst” – und damit deine falschen Entscheidungsregeln. Fügen wir als Schlussfolgerung hinzu: „Und gib dir die richtigen!”

Wie entfesselt entscheiden

Wie kommen Sie voran? Idealerweise haben Sie beim Lesen des ersten Kapitels gezielt oder nebenbei destruktive Entscheidungsregeln durch konstruktive ersetzt. Wie gut „funktionieren“ Ihre neuen Regeln?

Destruktive Lebens-Skripte fesseln unsere Entscheidungen.

Die Antwort darauf ist in Seminaren und Coachings immer dieselbe: „Einige Regeln funktionieren super, andere gar nicht. Was mache ich falsch?“ Nichts. Es liegt nicht an Ihren Regeln. Es liegt an unsichtbaren Entscheidungsfesseln.

Die bewusste Entscheidung ist immer die bessere.

Die moderne Hirnforschung kann diese „Fesseln“ mithilfe der Magnetresonanztomografie (MRT) sogar sichtbar machen: Stellt man Menschen während eines MRT-Verfahrens Entscheidungsaufgaben, zeigen die Computerbilder, dass wir eben nicht mit unserem Verstand entscheiden. Das Großhirn, in dem grob gesprochen unser Verstand sitzt, kommt bei Entscheidungen erst an zweiter Stelle ins Spiel. Zunächst wird das Zwischenhirn aktiviert, in dem sich unsere Gefühlszentrale befindet. Vereinfacht ausgedrückt: Wir entscheiden nicht mit unserem Verstand, ja, wir entscheiden überhaupt nicht (selbst). Vielmehr entscheidet unser Unbewusstes für uns, und der bewusste Verstand wird „nur noch“ gebraucht, um hinterher die bereits getroffenen Entscheidungen zu „rationalisieren“, also (schein)rational zu erklären. Bitte verfallen Sie jetzt nicht in Depression: So funktioniert der Entscheidungsprozess, wenn er unbewusst abläuft. Um genau das zu ändern, soll es aber im Folgenden gehen.

Die unbewusste Entscheidung fällt vor der bewussten.

Was die moderne Hirnforschung per MRT wissenschaftlich nachwies, ist dem Mann auf der Straße schon lange bekannt. Nehmen wir Harald, der sich eben zum dritten Mal scheiden ließ – zum dritten Mal von einer attraktiven Vorzeigeblondine und zum dritten Mal wegen „unüberbrückbarer Differenzen“. Harald versteht das nicht: „Aber ihre extravertierte und lebhafte Art hat mir doch so gut gefallen!“

Seine Freunde sehen Haralds skript-basierte Entscheidungsfessel, die er selbst nicht sehen kann, weil sie hinter seinem sogenannten „blinden Fleck“ liegt: „Er fällt halt immer wieder auf denselben Typ herein: blond, langbeinig und auf Dauer viel zu anstrengend für den armen Harald. Aber er merkt das immer viel zu spät, weil er sich seine Entscheidung schönredet.“ Dazu ist Haralds Verstand gut: Er versucht, eine falsche Entscheidung zu begründen („extravertiert und lebhaft“), die sein Bauch längst für ihn getroffen hat. Das nennt man auch Scheinrationalisierung oder Ex-post-Rationalisierung. Harald trifft keine Entscheidungen, sondern die Entscheidungen treffen Harald. Und spätestens nach sieben Jahren trifft ihn dann wieder das Urteil des Scheidungsrichters.

Nicht „Tipps & Tricks” machen Entscheidungen besser. Das Lösen von Entscheidungsfesseln führt zu besseren Entscheidungen.

Die Psychologen sagen: Harald folgt einem Skript. Einem Drehbuch, an das er sich sklavisch (da unbewusst) hält und in dem (aus welchen Gründen auch immer) steht: „Du musst blonde Models heiraten!“ Dieses Skript ist auch eine Art Entscheidungsregel (s. Kapitel 1). Genau genommen ist es die Mutter aller Entscheidungsregeln: Während Entscheidungsregeln lediglich Entscheidungen steuern, steuern Skripte unser ganzes Leben, einschließlich Entscheidungen, Vorlieben, Motivation, Zufriedenheit, Glück, Beziehungsleben, … Was wir in diesem Kapitel diskutieren, ist also gut fünf Nummern größer als die Problematik der (falschen) Entscheidungsregeln in Kapitel 1.

Jeder von uns leidet unter (mehreren) tief sitzenden Entscheidungsfesseln. Betrachten wir die häufigsten.

Die häufigsten Entscheidungsfesseln

Sergej ist spät dran. Er hat seinem Chef bis spätestens 15 Uhr einen extrem wichtigen Bericht versprochen. Viertel nach drei sitzt er immer noch am PC, als sein Chef hereinstürmt und zu toben anfängt. Das unschöne Wort „Abmahnung“ fällt. Als der schimpfende Chef wieder draußen ist, fragt Kollegin Vera ihn: „Spinnst du? Du hattest den Bericht doch schon so gut wie fertig! Warum hast du ihn nicht rechtzeitig abgegeben?“ Sergej sagt kleinlaut: „Aber so konnte ich ihn doch nicht abgeben! Die Überschriften waren viel zu klein und irgendwie sehen die Kuchendiagramme farbig doch besser aus.“ Vera ist entgeistert: „Wegen ein paar Formatierungen riskierst du eine Abmahnung? Bist du ein solcher Idiot?“ Nein, Sergej ist kein Idiot, sondern Perfektionist.

Erkennen Sie Ihre Fesseln
Es ist leicht, die Fesseln, die Ihnen in diesem Kapitel begegnen, zu leugnen. Besser wäre, sich ehrlich zu fragen: Inwieweit werde auch ich von dieser Fessel eingeschränkt?

Wer perfekt entscheiden möchte, kann nicht richtig entscheiden.

Die richtige Entscheidung wäre gewesen, den Bericht um spätestens drei Uhr abzugeben – mit allen Formatierungsschwächen. Sergej sieht das auch ein: „Ich weiß doch auch, dass ich es manchmal übertreibe mit meinem Perfektionismus.“

Sergej kann die richtige Entscheidung nicht treffen, auch wenn er es gerne möchte, denn: „Ich kann einfach nicht aus meiner Haut! Ich bin nun mal ein verdammter Perfektionist!“ Sergej findet das schrecklich, doch im Grunde ist es gut: Nur wer seine Entscheidungsfessel erkennt, kann sie überwinden. Wer dagegen Haare spaltet und das munter scheinrationalisiert („Aber was man macht, muss doch richtig gemacht werden!“), wird weiter Fehlentscheidungen treffen.

(Wie sehr) sind Sie Perfektionist?
Wann entscheiden Sie sich für mehr als nötig ist, als sinnvoll ist, als erwartet wird oder als angesichts Ihrer Zeit und anderer Ressourcen vertretbar ist?

Wir entscheiden selten, was die Situation verlangt. Wir entscheiden, was unsere inneren Zwänge verlangen.

Vera zuckt mit den Schultern: Sie kann Sergej keine Vorwürfe machen. Sie leidet selbst unter einer gravierenden Entscheidungsfessel, der Altruismus-Falle. Sie arbeitet im Kundenkontakt und hat Ärger mit ihrem Chef, weil sie aus jedem nichtigen Anlass heraus Kunden Rabatte, Kulanz und Nachlässe gewährt.

Auch übernimmt sie für Kollegen, die einfach nur zu faul dafür sind, ungefragt Zusatzaufgaben: Sie räumt als Einzige für alle das Geschirr in der Kaffeeküche auf, gießt die Blumen im Sitzungsraum, … Ihr Standardargument – erraten Sie’s? – ist: „Aber das kann ich doch keinem zumuten! Dass muss ich respektive die Firma übernehmen.“ Vera ist total überarbeitet und erreicht ihre Leistungsziele nicht. Trotzdem entscheidet sie regelmäßig falsch, wenn es darum geht, Aufgaben zu übernehmen, die sie im Grunde nichts angehen. Sie möchte es eben anderen immer recht machen.

Wann entscheiden Sie nicht für sich?
Sondern mit Blick darauf, was Sie unterstellen, was andere von Ihnen erwarten?

Gehen wir ein Büro weiter, treffen wir auf Klaus. Klaus ist Workaholic. Er hat zwar Familie, aber die sieht ihn kaum. Wenn er Entscheidungen zu treffen hat, entscheidet er nicht nach Notwendigkeit und Rentabilität. Sondern danach, ob die Aufgabe mehr Arbeit für ihn abwirft: Viel Feind, viel Ehr’.

Treffen Sie Entscheidungen ergebnisorientiert?
Oder aufwandsmaximierend?

Am Schreibtisch neben ihm sitzt Ines, die Hektische. Sie macht immer fünf Dinge gleichzeitig, ist ständig „total im Stress“. Warum? „Mein Job ist halt so stressig.“ Wie kann das sein? Klaus neben ihr hat fast denselben Job, ist aber sehr viel seltener gestresst, weil er stur eine Aufgabe nach der anderen abarbeitet.

Nein, es liegt nicht am Job. Es liegt an Ines. Was sie macht, muss sie hektisch machen. Das sagt ihr Skript.

Happy Hektiker
Wie sehr machen Sie Stress? Wann? Wozu?

Angesichts der vielen Defekte des angeblich so gesunden Menschenverstandes kann einem leicht schlecht werden. Bleiben Sie tapfer! Bald haben wir es überstanden. Nur noch wenige Entscheidungsfesseln.

Die Rambo-Manie
Haben Sie manchmal das Gefühl, dass Sie alles alleine schaffen müssen? Wie realistisch ist diese Annahme, wenn Sie andere noch nicht einmal um Unterstützung gebeten oder an sie delegiert haben?

Wer das falsche Skript hat, wird sein ganzes Leben lang die falschen Entscheidungen treffen – bis er/sie das Skript umschreibt.

Insbesondere Führungskräfte und Mütter leiden unter dieser Entscheidungsfessel. Kürzlich beklagte sich eine Mutter: „Alles muss ich im Haushalt alleine machen (das ist die Fehlentscheidung!). Die Kleinen helfen mir keinen Strich! Sogar den Müll muss ich selber raustragen!“ Dazu meinte der Siebenjährige, der das zufällig mitbekam: „Aber Mama, sag doch einfach, wenn ich den Müll wegbringen soll!“ Ja, kann man von einem Siebenjährigen nicht verlangen, dass er selber darauf kommt? Gegenfrage: Kann man von einer Siebenunddreißigjährigen nicht verlangen, dass sie einem Siebenjährigen das beibringt? Nein, kann man nicht, wenn die Siebenunddreißigjährige dem Skript folgt: „Ich Arme muss immer alles selber machen!“

Die zumindest in Deutschland am häufigsten anzutreffende Entscheidungsfessel ist, volkstümlich, der Pessimismus. Genau gesagt der Skript-Slogan: „Das schaffe ich doch nicht!“ Neulich erzählte uns ein Produktmanager, dass seine Geschäftsführung ihm einen super Produktvorschlag mit der Begründung abgelehnt hat, das neue Produkt könne weder finanziert noch wegen Kapazitätsengpässen produziert werden. Der Produktmanager sagte: „Das war mit Zahlen und Fakten so gut belegt, dass ich zunächst darauf reinfiel. Dann aber dachte ich: Moment mal!“ Er umging den offiziellen Dienstweg und fragte von sich aus bei der Hausbank nach. Und er erkundigte sich bei seinem Fertigungsleiter persönlich nach freien Kapazitäten. Innerhalb von einer Woche hatte er von beiden Stellen problemlos das Okay. Der Geschäftsführer war baff: „Also, wir sind davon ausgegangen, dass das nicht machbar ist.“ Wie wahr, wie wahr: Wer bereits vor der Entscheidung seinem Lebensskript aufsitzt, das ihm einflüstert, dass etwas nicht machbar ist, der biegt sich folgerichtig eine wasserdichte Begründung dafür zurecht. Und all das unbewusst, sozusagen hinter seinem eigenen Rücken.

Ähnlich häufig anzutreffen ist vor allem im Topmanagement und in Anlegerkreisen der Zweckoptimismus: 80 Prozent aller Projekte im Projektmanagement werden zum Beispiel unter viel zu optimistischen Annahmen gestartet. Die meisten Aktien werden unter der (buchstäblich unbegründeten) Annahme gekauft, sie würden steigen. Dies führt uns zu etwas, das allen Skripten, allen Entscheidungsfesseln zugrunde liegt.

Welche stillschweigende(n) Annahme(n) stellen Sie Ihrer Entscheidung voran?
Ich muss alles selber machen? Ich muss fünf Dinge gleichzeitig tun? Ich muss es so machen, dass es anderen gefällt? Ich schaffe das nicht? Ich schaffe das doch locker? Ich muss perfekt sein?

Praktisch allen Fehlentscheidungen, allen falschen Entscheidungsregeln und allen Entscheidungsfesseln liegen stillschweigende und falsche Annahmen zugrunde. Wer diese aufdeckt, entfesselt buchstäblich seine Entscheidungskraft.

Die Fesseln abstreifen

Wie konnten Banker mit Millionengehalt bloß so dumm sein, Schrott-Kredite in Milliardenhöhe zu kaufen und damit die Welt in die größte Finanzkrise seit den 1920er-Jahren zu stürzen? Wie kann Sergej bloß so dumm sein, eine Abmahnung zu riskieren, bloß weil sein Bericht noch nicht perfekt formatiert ist?

Als Außenstehende können wir es nicht fassen, dass vernünftige Menschen so dumm sein können – bis es uns selbst passiert und wir uns fragen: Wie konnte mir das passieren? Warum habe ich das nicht kommen sehen? Weil Entscheidungsfesseln uns buchstäblich blind machen. Der Psychologe nennt das selektive Wahrnehmung. Lassen Sie uns ein kleines Gedankenexperiment dazu anstellen.

Unsere Wahrnehmung folgt unseren Annahmen.

Gehen Sie doch einmal in Gedanken die Einkaufsstraße Ihrer Stadt entlang. Mittags um zwölf. Sie haben Hunger. Was sehen Sie? Sie können bestimmt auf Anhieb sagen, wo sich welches Gasthaus, welcher Imbiss und welche Dönerbude befindet. Warum erzählen Sie uns nicht vom Frisör, vom Juwelier und von der Apotheke? Weil Sie nicht darauf achten, wenn Sie Hunger haben.

Deshalb sieht Sergej buchstäblich nicht (in voller Tragweite), dass sich sein Chef schon seit Monaten über Sergejs Perfektionismus aufregt, dass es bereits drei Uhr ist und dass er eine Abmahnung riskiert, wenn er schon wieder nicht pünktlich abliefert. Er ist blind für diese Tatsachen, weil sie von seiner Annahme („Es muss perfekt sein“) via selektiver Wahrnehmung ausgeblendet werden. Das ist eine richtige Höllenmaschine: Entscheidungsfesseln immunisieren sich selbst gegen ihre Entdeckung und Beseitigung, indem sie unsere Wahrnehmung manipulieren. Wenn wir einmal einer bestimmten Annahme folgen („Das schaffen wir/nie!“), sehen wir nur noch jene Argumente und Daten, die diese Annahme stützen.

Bestes Beispiel dafür sind unglückliche Ehen. Ein befreundeter Familienrichter erklärte uns einmal: „Die meisten Ehen werden zum falschen Zeitpunkt geschieden. Die einen zu früh, die anderen zu spät.“ Warum gehen Menschen nicht exakt zu jenem Zeitpunkt aus einer Beziehung, an dem jedem (Außenstehenden) klar ist, dass die Sache keine Zukunft hat? Warum entscheiden die einen sich fälschlicherweise dafür, zu lange zu bleiben, während die anderen sich fälschlicherweise dafür entscheiden, zu früh zu gehen? (Beide leiden übrigens unter der Fehlentscheidung, genauso wie ihre Kinder und Partner.) Weil die einen die unbewusste Annahme verfolgen „Das wird schon wieder“, während die anderen die ebenso unberechtigte Annahme verfolgen „Das wird nix mehr“. Sie kleben wie Fliegen an diesen Annahmen fest, weil ihre selektive Wahrnehmung nur noch Informationen durchlässt, die diese Annahmen stützen. Sie glauben wirklich, dass die Ehe futsch sei – weil ihre Annahme nur noch Tatsachen erlaubt, die ebendiese Annahme stützen. Oder sie glauben wirklich, dass die Ehe noch zu retten sei, weil ihre Wahrnehmung ihnen den entgegengesetzten Streich spielt. Meist geben wir die Annahmen erst dann auf, wenn es wirklich dicke kommt, wenn es schon zu spät ist – aber oft nicht einmal dann, was einen Skeptiker einmal zu folgender Aussage veranlasste: „Eher stirbt der Mensch als seine Fehlannahmen.“

Die meisten Menschen, mit denen wir uns über Entscheidungen unterhalten, kennen ihre eigenen Fesseln erstaunlich gut. Auch Sergej sagt: „Ich bin manchmal so ein verdammter Perfektionist. Aber ich kann mir das nicht abgewöhnen!“ Warum nicht? Weil er sich ebenso wenig das Atmen abgewöhnen kann.

Wir können uns nicht Dinge abgewöhnen, die uns nutzen.
Der Versuch löst einen inneren Widerstandsreflex aus.

Sergej arbeitet gerne genau. Genau zu arbeiten ist streng genommen ein Sinn seines Lebens (es gibt mehrere). Es tut ihm körperlich weh, wenn er „schlampen“ muss. Deshalb kann er sich seinen Perfektionismus nicht abgewöhnen: Weil es ihm nutzt. Wie Atmen auch. Wenn er versuchen würde, sich das Atmen abzugewöhnen, würde das die Natur ähnlich effektiv verhindern.

Entfesselung
Der beste Weg, eine Entscheidungsfessel abzulegen, ist, ihren versteckten Nutzen zu würdigen und an die Möglichkeiten der realen Situation anzupassen.

Sergej kann sich manchmal seinen Perfektionismus verkneifen – mit unglaublich viel Überwindung und Disziplin. Eben weil er dabei gegen seine eigene Natur kämpft. Als sein Chef ihm das nächste Mal eine Aufgabe überträgt, hört er auf zu kämpfen und versucht stattdessen zu ergründen, wie viel Perfektionismus in der konkreten Situation möglich ist. Er findet heraus: „Diese Aufgabe muss unter Zeitdruck erledigt werden – keine Zeit für hundertprozentige Perfektion. Außerdem hat der Kunde ausdrücklich schnelle und nicht perfekte Erledigung gewünscht. Und drittens bezahlt er uns auf keinen Fall eine perfekte Lösung. Also mache ich zwar die Bedienelemente des Auftrags so perfekt wie möglich – doch für die Mechanik nehme ich einfach eine Lösung von der Stange.“

Schön, wenn Ihnen das einleuchtet. Besser, wenn Sie es auch umsetzen (können): Übung macht den Meister.

Ihr Entfesselungs-Training

Auf der Grundlage des bisher Diskutierten können wir eine Fünf-Schritte-Entfesselung entwickeln:

1. Unbewusstes bewusst machen: Erkennen Sie, welche tiefsitzenden Entscheidungsfesseln chronisch und systematisch Ihre Entscheidungen verfälschen.
2. Hören Sie auf, diese „Sklaventreiber“ zu bekämpfen. Kampf ist Krampf, kostet bloß Energie und verhärtet die Fronten.
3. Suchen und erkennen Sie den Nutzen, den Ihre Fessel Ihnen verschafft. Würdigen Sie diesen Nutzen: „Schön, dass ich so … bin. Das bringt mir immerhin …“
4. Suchen Sie ganz bewusst nach jenen Informationen, die dagegensprechen, Ihrem Sklaventreiber in dieser konkreten Entscheidungssituation freien Lauf zu lassen.
5. Wie viel von Ihrem Antreiber können Sie in der konkreten Situation ausleben?

Wie Sergej seine Perfektionismusfessel abstreift, haben wir gesehen. Wie schaffen es Vera, die Altruistin, und Klaus, der Workaholic? Denken Sie kurz nach. Versuchen Sie, für die Lösungsschritte 3, 4 und 5 jeweils einen Satz aus deren Sicht zu formulieren.

Vera könnte zum Beispiel sagen: „Schön, dass ich so sehr um das Wohl anderer Menschen bemüht bin (Schritt 3: Würdigung). Aber wenn ich jedermanns Arbeit mache, schaffe ich meine eigene nicht (4: Information, die dem Skript widerspricht). Ich glaube, das Geschirr in der Kaffeeküche lasse ich heute mal stehen und erledige erst mal meine Ablage (5: Wahlentscheidung).“

Klaus könnte sagen: „Wenn ich viel arbeite, fühle ich mich richtig wohl. Wenn ich heute aber den dritten Abend in Folge erst um acht nach Hause komme, gibt es daheim richtig Stress. Heute mache ich um sechs Schluss, morgen arbeite ich wieder länger.“

Wenn Ihnen diese Lösungen trivial erscheinen – gut erkannt! Wer sich jedoch auf Trivialität kapriziert, übersieht den eigentlichen Knackpunkt: Solche trivialen Sätze zu sagen, fällt Menschen, die unter der betreffenden Fessel leiden, sehr, sehr schwer. Nehmen Sie Ihre eigenen Fesseln: Wie schwer fällt es Ihnen, diese abzustreifen? Und wenn Ihnen etwas so viel Mühe macht, sind Sie dann nicht dankbar für eine möglichst „triviale“ Lösung? Also hören Sie auf, sich über das Triviale zu mokieren. Nutzen Sie es!

Rosskur für Fortgeschrittene

Wir können nur überwinden, was wir würdigen – auch wenn manche dabei ziemlich übertreiben.

Sergej zum Beispiel versucht nicht länger, seinen Perfektionismus zu zähmen. Im Gegenteil. Er sagt sich: „Ich mache nicht weniger Dinge perfekt. Ich werde alles perfekt machen! Aber: Was ist perfekt? Perfekt formatiert ist nicht perfekt. Erst wenn der Chef perfekt zufrieden ist, ist es perfekt. Und wenn der Chef nur dann zufrieden ist, wenn es nicht perfekt formatiert ist, ist das perfekt!“ Alles klar? Ja, das ist höhere Hirnakrobatik. Sie folgt der bestechenden Logik:

Bekämpfe nicht, was dich stört!
Vergrößere es! Dehne deine Fessel maximal weit aus! Mindestens jedoch auf die Konsequenzen der Fesselung.

Vera, die zwanghafte Altruistin, sagt: „Alle sollen zufrieden mit mir sein. Aber wenn ich einem Kunden zu viel Rabatt gebe und mir mein Chef den Kunden deshalb wegnimmt und einem Kollegen gibt, der ihn beinhart über den Tisch zieht, dann ist keiner mit mir zufrieden!“

Klaus, der Workaholic, sagt: „Je mehr Arbeit, desto besser. Und zu Hause wartet am meisten Arbeit auf mich: meine Beziehung, die Kinder, der Haushalt – das macht richtig viel Arbeit!“

Selbst Ines, die Hektische, sagt: „Ich liebe es, fünf Dinge gleichzeitig in der Luft zu halten. Aber ehrlich gesagt: Mindestens drei davon fallen dabei ständig zu Boden. Also, entweder ich schaffe es, alle fünf in der Luft zu halten – oder ich fange erst einmal mit drei an.“

Zugegeben, solche Übertreibungslösungen schüttelt keine(r) einfach so aus dem Ärmel. Da muss man schon eine Weile über seine Fessel(n) nachgedacht haben, und deshalb ist es auch eine Lösung für Fortgeschrittene. Doch probieren Sie es ruhig einmal aus, denn wie das Sprichwort sagt: Probieren geht über Studieren.

Hat Ihr Chef Arthrose?

Machen wir einen großen Schritt in die Praxis der Entscheidung. Keine Bange, wenn Sie diesen Schritt beim ersten Versuch nicht so ganz schaffen: Sie sollen dieses Buch ja auch mehr als nur einmal in die Hand nehmen.

Wenn Menschen sich über Entscheidungspathologien am Arbeitsplatz beklagen, dann kommt an oberster Stelle die Entscheidungsarthrose: „Selbst wenn ich nur einen neuen Bleistift möchte, brauche ich dafür drei Formulare mit sieben Durchschlägen, zehn Leute müssen unterschreiben und es dauert Wochen!“

Bernd arbeitet in einem solchen arthritischen Betrieb. Er ist Abteilungsleiter IT eines mittelständischen Herstellers für Spezialmechanik und klagt seit Jahren: „Das Internet böte uns so tolle Möglichkeiten des Einkaufs, der Kundenbetreuung, der Akquise – aber unser Geschäftsführer hat Panik vor dem Internet! Dem habe ich schon tausendmal gesagt, dass er auch mal was Neues riskieren muss – der hat schlicht Muffensausen!“

Was macht Bernd falsch? Wie würden Sie es anpacken?

Man kann nur ändern, was man würdigt.

Bernd versucht, seinen Geschäftsführer von dessen Entscheidungsfessel zu befreien. Gute Idee, schlechte Ausführung: Bernd bekämpft offensichtlich den armen Mann – so dessen Auffassung –, was diesen geradezu zur Reaktanz, zum Widerstand provoziert. Was wäre besser? Richtig: Würdigen. Aber was? Was ist die Entscheidungsfessel des Geschäftsführers? Es ist die vieler Manager: die Sicherheitsneurose. Er möchte am liebsten nur Entscheidungen treffen, die hundertprozentig sicher sind. Leider gibt es so etwas in einer unsicheren Welt nicht. Daher trifft er lieber gar keine Entscheidungen, sitzt sie aus. Während die Konkurrenz Bernds Unternehmen rechts überholt.

Also würdigt Bernd zunächst den Nutzen der Entscheidungsfessel des Geschäftsführers: „Mir ist klar, dass Sie uns davor bewahren möchten, uns unüberlegt in ein riskantes Internet-Abenteuer zu stürzen!“ Der Geschäftsführer atmet sichtlich auf: Endlich versteht ihn einer! Er „kommt vom Baum runter“, gibt erst mal seinen Widerstand auf, lässt mit sich reden. Was macht Bernd dann? Richtig, er blendet das ein, was die Entscheidungsfessel des Geschäftsführers lange Jahre ausgeblendet hat: „Ich weiß, wir müssen einerseits auf Nummer sicher gehen. Andererseits erwarten immer mehr Kunden von uns Internet-Bestellmöglichkeiten. Die Konkurrenz bietet das teilweise schon an. Und unser Verband hat es auch empfohlen.“