Personalentwicklung

Vorwort

Personalentwicklung wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst: von den Unternehmenszielen, der Personalsituation und dem Leitbild der Institution auf der einen Seite, von der Persönlichkeit des oder der Personalverantwortlichen auf der anderen Seite. Welche Fähigkeiten und welche Entwicklung braucht der Entwickler selbst? Welche die Mitarbeitenden?

Welche Ansätze und Verfahren helfen dem Personalentwickler, sowohl mit sich als auch den Mitarbeitenden wertschätzend umzugehen? Wie unterstützt eine wertschätzende Haltung wertschöpfende Entwicklung? Unter diesem Gesichtspunkt werden die Möglichkeiten der verschiedenen Stationen des Personalmanagements behandelt: das Gewinnen, Einarbeiten und Halten von Mitarbeitern, das Erkennen, Entwickeln und effiziente Einsetzen vorhandener Potenziale, das Fördern von Mitunternehmertum.

Ein weiterer Schwerpunkt ist der Qualifikationsmix im Team. Wie können Sie die theoretisch optimale Zusammensetzung eines Teams mit der Realität in Deckung bringen? Welchen Nutzen bringen Potenzialerkennung und Kompetenzkompass? Welche Rolle spielt das Betreuungskonzept?

Das Buch schildert die wichtigsten Anlässe zur systematischen Arbeit in der kompetenzorientierten Entwicklung von Personal. Theoretische Betrachtungen aus Psychologie, Kommunikationswissenschaft und Management werden stets durch praktische Beispiele ergänzt und veranschaulicht und wirksame Methoden vorgestellt.

Die optimale Personalentwicklung ist eng verknüpft mit Vertrauenskultur und diese wiederum mit der Persönlichkeit und dem Handeln einer Pflegedienstleitung – ihrem Wollen und Wirken, ihrer Entwicklung und davon, wie wertschätzend und zukunftsorientiert sie mit sich und ihren Mitarbeitenden – trotz enormem Arbeitsdruck – umgehen kann.

Ziel dieses Buchs ist es, Ihnen die wichtigsten Erfolgsfaktoren für Personalentwicklung in der Praxis zu beschreiben und für Sie handhabbar zu machen.

Die meisten Haltungen, Entwicklungen und Tools sind einfach, aber nicht immer leicht umzusetzen. Üben Sie sie immer wieder konsequent im täglichen Leitungshandeln und lassen Sie sich durch Rückschläge und Stagnation nicht entmutigen.

1 Personalentwicklung –
Gestalten Sie die Zukunft
Ihres Unternehmens

1.1 Ihre Entscheidung zählt: Machen Sie sich bewusst auf den Entwicklungsweg

Personalentwicklung umfasst alle systematischen Aktivitäten, um Mitarbeitende zur Entfaltung ihrer Potenziale und zur Erreichung gesteckter Ziele zu führen. Dies ist gerade heute wichtig. Es mangelt nicht nur an der ausreichenden Anzahl von Mitarbeitenden, sondern auch an solchen, die belastbar, intrinsisch motiviert und leistungsstabil sind.

Zusätzlich kommen neue Anforderungen auf Sie als Pflegedienstleitung zu: u. a.

■ der Umgang mit der Generation Y und ihren Ansprüchen,

■ die Eingliederung von Pflegehelfern mit unterschiedlichsten Berufsbiografien,

■ die Einstellung von Mitarbeitern, die schon einen/mehrere Jobs haben,

■ immer weniger Vollzeitmitarbeiter.

Trotz dieser Herausforderungen müssen Sie stabil managen, bei wechselnden Auslastungen und Mitarbeitern. Was hilft Ihnen dabei? Eine belastbare, auf Vertrauen basierende Führung.

1.2 Die drei Gebote für Manager: Sei regeltreu, realistisch und kompromissbereit

Moderne Managementgrundsätze sind einfach zu verstehen, jedoch nicht leicht zu umzusetzen. Dafür braucht es Disziplin, Regeltreue und Übung. Einige Hinweise hierzu gibt Malik in seinem Buch »Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit«¹. Die folgenden Ausführungen orientieren sich an seinem Denkansatz.

1.2.1 Regeltreue und Stetigkeit

In jeder Organisation gibt es Regeln. Sie mögen manchem starr vorkommen. Doch gemeinsame Regeln verleihen Sicherheit. Sie sichern die Verlässlichkeit des gemeinsamen Vorgehens. Ständige Kurswechsel erschöpfen die Leistungsfähigkeit und die Motivation der Mitarbeitenden. Was können Sie also tun?

Bauen Sie positive Routinen und Rituale auf, die Ihnen und Ihren Teams Zufriedenheit und Freude vermitteln. Verschaffen Sie allen Beteiligten kleine Erfolgserlebnisse, indem Sie etwa

■ die gemeinsame Philosophie und die Stärken Ihrer Zusammenarbeit im Alltag wahrnehmen und in den Meetings ansprechen;

■ die Bindung zu Ihren Mitarbeitenden betonen;

■ mit Fortschrittsmonitorings arbeiten, die zeigen, wie nah sie den Zielen bereits sind;

■ wahrnehmen, was bereits gelingt, und allen Gelegenheit geben, daraus Kraft zu schöpfen;

■ alle motivieren, ihre Zeit zu planen und routinierte Tagesabläufe zu stärken.

1.2.2 Steuern Sie nur realistische Ziele an

Management ist grundsätzlich an Resultaten orientiert. Das Erreichen der Ziele ist der Prüfstein. Aber auch das »Wie« ist wichtig. Ihr Führungsstil hat Auswirkungen auf die Nachhaltigkeit und die Stetigkeit von Zielerreichungen. Als wirksamer Manager sollten Sie Ihre Energie auf Ziele und Dinge richten, die machbar sind. Setzen Sie Zwischenziele und würdigen Sie auch kleinere Fortschritte.

1.2.3 Gehen Sie keine falschen Kompromisse ein

Es gibt kein Ziel, das ein für alle Mal gültig ist, keine ideale Pflegeeinrichtung. Es gibt immer nur eine Annäherung. Das gilt für alle komplexen Organisationen. Sie werden daher immer wieder Kompromisse mit Vorgesetzten und Mitarbeitenden aushandeln müssen. Ein guter Kompromiss verletzt die vereinbarten Grundsätze (Prinzipien, Werte, Verhaltensmuster) nicht.

1.3 Zukunft Pflege: Lösungsorientiert, vertrauensvoll, unbürokratisch und risikobewusst

Die Pflegebranche soll mehr Selbstverantwortung übernehmen. Die in den letzten Jahren aufgebaute Bürokratie im Pflegebereich soll zurückgefahren werden. Das ist positiv.

Aber: Änderungen, bei denen Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten neu verteilt und umstrukturiert werden, bei denen viel bedacht und ausgehandelt werden muss, sind anspruchsvoll.

Für Führungskräfte in der Pflege sind die geforderte Selbstverantwortung und -steuerung eine große Herausforderung: Sie müssen jetzt eine Vertrauenskultur mit Blick für das Machbare aufbauen. Sie müssen systematisch planen, den Überblick behalten, Prioritäten setzen und viel Aufbauarbeit in der Organisation leisten.

Ohne Personalentwicklung geht das nicht. Führungskräfte in der Pflege brauchen kompetente Mitarbeitende. Deshalb ist Personalentwicklung eine absolut wichtige Führungsaufgabe: Erkennen Sie die Potenziale von Mitarbeitenden und nutzen Sie sie. Schaffen Sie Strukturen, damit jede(r) möglichst seine Stärken leben kann. Es ist nicht einfach, Mitarbeitende vom Ausfüllen von Checklisten und Assessments wieder zu Kultivierung ihrer pflegerischen Kernkompetenz zu führen – aber anders geht es nicht.

Gehen Sie den Weg der systematischen Befähigung und Strukturierung. Verbinden Sie Kontinuität, Sicherheit und Flexibilität miteinander, d. h. beziehungsbasierte Pflege mit potenzialorientierter Organisation.

1.3.1 Handeln Sie lösungsorientiert

Die »lösungsorientierte Methode« nach Steve de Shazer² (2006) ist ein Beratungs- und Interventionsansatz, der davon ausgeht, dass Problem und Lösung voneinander unabhängig sind.

Wir sind daran gewöhnt, viel Energie in die Ursachenforschung zu stecken. Zu viel, sagt Steve de Shazer, denn dieses rückwärtsgerichtete Denken verstellt den Blick auf die Lösung – mit den Betroffenen zusammen und möglichst wenig Widerstand.

Bei der lösungsorientierten Methode ist die Führungskraft ein Lösungscoach, der sich selbst und andere daran erinnert, die Ressourcenbrille aufzusetzen und systematisch das zu verstärken, was gelingt. Wie Sie diesen Ansatz zum Aufbau einer gedeihlichen Kultur mit Arbeitszufriedenheit, Stolz und Freude für Ihre Mitarbeitenden umsetzen, lesen Sie in Kapitel 4. »Schau immer zuerst auf die Ressourcen einer Person«, diese Aussage von Insoo Kim Berg³ ist die Grundlage personalentwickelnden Handelns. In Kapitel 4 erfahren Sie, wie es Ihnen gelingt, kritische Rückmeldungen in einer Art und Weise zu geben, die die Mitarbeitenden wachsen lässt. Insgesamt erreichen Sie mit dem lösungsorientierten Ansatz nicht nur eine Stabilisierung von Einzelpersonen, sondern auch ganzer Teams. Sie fördern die Fähigkeit, Veränderungen mitzugestalten und Ziele zu erreichen. Hierzu empfehlen Furman & Ahola⁴ zwölf Stufen eines lösungsorientierten Coachings einzuhalten.

Auf einige Aspekte gehe ich im Folgenden ein. Das Besondere an dieser Methode ist, dass sie Hoffnung und Optimismus erzeugt und die Motivation bei den Mitarbeitenden aufbaut.

1.3.1.1 Beschreiben Sie Ihre Vision

Unter Vision wird eine zukünftige Situation verstanden, die dem aktuellen Handeln Ziel und Richtung gibt. Fordern Sie Ihre Mitarbeitenden bzw. Teams auf, sich die Zukunft – generell bzw. bezogen auf ein bestimmtes Projekt – so vorzustellen, dass sie vollkommen zufrieden damit wären. Dabei geht es um eine positive, beflügelnde Vorstellung, die im Hier und Jetzt Gültigkeit hat.

Je genauer und greifbarer diese Vision aus Sicht Ihrer Mitarbeitenden ist, umso wirksamer kann sie werden. Es entsteht ein Lösungsbild, das auf alle Beteiligten eine hohe Anziehungskraft ausübt.

1.3.1.2 Suchen Sie sich Helfer

Nicht alles können Sie aus eigener Kraft stemmen, die meisten Entwicklungsprozesse brauchen Unterstützung. Überlegen Sie, welche Personen Sie für Ihr Projekt gewinnen können. Führen Sie Ihren Unterstützern den Nutzen vor Augen, der aus dem Erfolg entsteht, denn: Nichts motiviert so stark wie Erfolg!

1.3.1.3 Achten Sie auf bisherige Fortschritte

Bereits die Entscheidung für ein Ziel erfordert eine Auseinandersetzung mit der Thematik und ist damit ein wichtiger Schritt im Prozess. Vielleicht hat sich dadurch schon die eine oder andere Änderung eingeschlichen. Achten Sie auf solche Entwicklungen. Die meisten Manager würdigen die kleinen Schritte der Weiterentwicklung nicht, sie schielen nur auf die großen Ziele.

Als Führungskraft müssen Sie alles tun, um diese Situation zu vermeiden. Steuern Sie gegen und nehmen Sie alle mit: Machen Sie Ihrem Team die Ergebnisse seiner Arbeit bewusst. Hilfreich sind Zwischenziele, die Entwicklungen und Erfolge aufzeigen und so die Motivation aufrechterhalten.

1.3.1.4 Geben Sie ein Versprechen

Geben Sie zu einem geeigneten Zeitpunkt ein Versprechen ab, was Sie tun werden, um das nächste Teilziel zu erreichen. Das motiviert enorm – nicht nur Sie, sondern auch Ihre Unterstützer, die sich auf diese Weise informiert und gewürdigt fühlen.

1.3.1.5 Führen Sie ein Fortschrittstagebuch

Richten Sie den Blick nach vorn. Furman & Ahola⁵ empfehlen, ein sogenanntes Fortschrittstagebuch zu führen. Es wirkt Wunder, was den Erhalt der Motivation und die Bewältigung von Pannen und Rückschlägen angeht. Eine Alternative: Sie halten die Fortschritte auf einem Poster im Besprechungsraum oder in den Dienstzimmern fest und gehen in jeder Dienstbesprechung darauf ein.

1.3.1.6 Bereiten Sie sich auf mögliche Rückschläge vor

Auf dem Weg zum Ziel müssen Sie sowohl vorhersehbare als auch unerwartete Hindernisse überwinden. Sie müssen ein Bewusstsein dafür entwickeln, wo und aus welchen Gründen es schwierig werden könnte.

Rechnen Sie damit, dass sich an manchen Stellen der Erfolg nicht so einstellen will, wie Sie es sich vorgestellt haben und sorgen Sie für einen Plan B. Gehen Sie analytisch vor: Reflektieren Sie, was war, nehmen Sie Korrekturen vor. Fördern Sie Optimismus, loben Sie, verstärken Sie richtige Schritte, planen Sie weitere Fortschritte, die Sie in anschaulichen Bildern kommunizieren.

1.3.1.7 Feiern Sie Ihren Erfolg und danken Sie Ihren Unterstützern

Warten Sie nicht, bis Sie das große Ziel erreicht haben, sondern würdigen Sie die Leistung und die Entwicklungsschritte Ihrer Mitarbeitenden sowie die Hilfen Ihrer Unterstützer bei jeder Gelegenheit. Schauen Sie gemeinsam auf das Erreichte und analysieren Sie den Weg dahin. Machen Sie allen Beteiligten bewusst, dass dieser Erfolg nur gemeinsam erreicht werden konnte und danken Sie ihnen dafür.

1.3.2 Stärken Sie das Vertrauen

Vertrauen ist eine Grundlage menschlichen Zusammenlebens. Ohne Vertrauen ist Teamarbeit nicht möglich. Vertrauen ist aber das Ergebnis einer systematischen Strategie und es beruht auf Werten wie Glaubwürdigkeit, Loyalität, Wahrhaftigkeit, Zuverlässigkeit, Unbestechlichkeit und Geborgenheit in einer nachvollziehbaren Ordnung.

Teams, die jeden Tag Top-Leistungen bringen müssen, sind existenziell darauf angewiesen, dass Vertrauen herrscht, dass die Verständigung ohne große Absprachen klappt.

Stress, Angst und Verunsicherung werden in einem solchen Umfeld weitgehend vermieden oder – soweit es geht – gemeinsam aufgelöst. Die Arbeits- und Problemlösungsfähigkeit solcher Teams bleibt auch unter stressigen Bedingungen, wie z. B. Grippe- und Durchfallwellen, Einsparungen und Organisationsveränderungen weiterhin erhalten.

Immer wieder werden Sie als Führungskraft in Situationen kommen, in denen das soziale Band des Vertrauens Risse zeigt. Fragen Sie sich:

1. Wie kann ich das Vertrauen der Mitarbeitenden (zurück) gewinnen?

2. Wie kann das Vertrauen in den Beziehungen gestärkt werden?

3. Was ist zu tun, um eine tragfähige und dauerhafte Vertrauensbasis – trotz widriger Umstände – zu schaffen?

4. Wie lassen sich Bedingungen herstellen, die Angst und Unsicherheit reduzieren?

Die positiven Konsequenzen einer Vertrauenskultur lassen sich empirisch nachweisen: Zusammenarbeit, die auch unter Belastung tragfähig bleibt und Handlungssicherheit, sich auf einander verlassen können.

Die Mitarbeitenden können angstfrei arbeiten, weil Ihr Verhalten als Führungskraft kalkulierbar und transparent ist. Das gibt Sicherheit.

Auch die Kostenseite stimmt: Wenn alle mitdenken und miteinander arbeiten, vermindert sich der Arbeitsaufwand, es wird Zeit gespart.

Von Fall zu Fall und von Person zu Person müssen Sie aber erkennen und entscheiden, welche Mitarbeitende in welchem Umfang vertrauenswürdig sind.

Wenn Sie über keine ernsthaft widersprechenden Informationen verfügen, gilt: Vertrauen ist angenehmer, entspannender, effektiver und kostengünstiger als Misstrauen. Mit der Vertrauensampel (Tabelle 1) können Sie schnell feststellen, ob den Mitarbeitenden (und Ihnen) Vertrauen fehlt oder nicht.

1.4 Wie Sie Vertrauen schaffen

Gute Umgangsformen sind das Öl im Getriebe einer Organisation. Sie zeigen Interesse, Aufmerksamkeit und Anteilnahme am Wohlergehen anderer, stabilisieren Wohlbefinden und erleichtern das Miteinander – auch und gerade in stressigen Zeiten. Umgekehrt gilt: Kommen in stressigen Zeiten noch persönliche Taktlosigkeiten, Hänseleien oder Unsensibilitäten ins Spiel, entzünden sich daran oft schwelende Teamkonflikte. Das kann Sie als Führungskraft monatelang beschäftigen.

Ein gesundes Arbeitsklima im Betrieb kommt in erster Linie dadurch zustande, dass Sie Ihren Mitarbeitenden Interesse und Anteilnahme entgegenbringen. Leiten Sie alle Mitarbeitenden dazu an, sich höflich, interessiert und respektvoll zu behandeln und sich im Arbeitsalltag zu unterstützen. Anteilnahme zeigt sich schon, wenn sich Kollegen grüßen, sich nach dem Befinden des anderen erkundigen. Wichtig ist, dass Sie Interesse an den Dingen zeigen, die Ihren Mitarbeitenden besonders viel bedeuten. Alltagsrituale, Zeichen und Gesten sind dabei wichtig: die Art des Blickkontaktes, die Art und Weise, Nähe und Distanz zu präsentieren (z. B. Bürotür offen oder geschlossen), das Händeschütteln zum Gruß oder das »Hallo«. Als Führungskraft werden Sie von allen permanent beobachtet, gedeutet und bewertet. Sie müssen also bewusst, reflektiert und im positiven Sinne gestaltend agieren.

1.4.1 Die Würdigung der Person ist das A & O

Jeder Mitarbeitende sollte Ihre Wertschätzung erfahren. Dabei ist gerade der direkte Kontakt ein sensibles Feld. Ihre Reaktionen und die der anderen werden von allen Anwesenden wahrgenommen und ggf. sehr unterschiedlich interpretiert.

Hier kommt es darauf an, dass Sie als Führungskraft durch zuverlässiges und eindeutiges Verhalten für Sicherheit und Entspannung sorgen: Ein zugewandter Blickkontakt und ein Gruß, wie er im Unternehmen etabliert ist (Handschlag oder »Hallo«), zeigen jedem an, dass er willkommen ist.

Ich kenne viele Mitarbeiter, die sich bitter darüber beklagen, dass sie in Stresssituationen oft nicht einmal ein »Guten Morgen« von ihrer Leitung hören.

Die Würde einer Person zu bestätigen, ihr Respekt zu erweisen bzw. diesen vor anderen deutlich zu machen, hängt auch von der Form der Anrede ab. Werden Sie hellhörig, wenn Neckereien in Hänseleien übergehen, Spitznamen und Scherze in Stigmatisierung und Abwertung abgleiten und der Ton rauer wird! Greifen Sie rechtzeitig (über Feedback und Regeln) ein, um das Klima im Sinne einer Vertrauenskultur zu stabilisieren.

Wichtige, allgemeingültige Gebote für Umgangsformen, die Führungspersonen beherzigen sollten, beschreiben Commer & von Thadden in ihrem Managerknigge⁶:

■ Würde bewahren – die eigene und die der anderen

Lassen Sie sich nicht gehen. Werten Sie niemanden in Gegenwart eines anderen ab. Mischen Sie sich nicht in persönliche oder intime Dinge von Mitarbeitenden ein und beziehen Sie nicht ungebeten Stellung.

■ Leitfigur und Vorbild sein

Seien Sie zu mehr Leistung bereit als Ihre Mitarbeitenden (ohne darüber zu klagen!). Eine höfliche Führungsperson erwartet nur das von ihren Mitarbeitenden, was deren Funktion entspricht und wozu Sie selbst als Leitungsperson auch bereit wäre.

■ Freundlicher Umgang

Echte und persönliche Freundlichkeit gegenüber Mitarbeitenden ist eine wichtige Hilfe im Stress des Alltags. Sich bedanken, einen anderen loben, etwas Nettes sagen, aber auch bereit sein, sich zu entschuldigen – das verlangt Ihre Wahrnehmungsbereitschaft und Disziplin, zahlt sich aber aus.

■ Austausch pflegen und auf Gegenseitigkeit vertrauen

Dazu zählen zuverlässige, gegenseitige Unterrichtung über alltägliche Gegebenheiten in der Organisation und über wichtige Vorkommnisse; beständiger persönlicher Gedankenaustausch, gegenseitige Hilfsbereitschaft und die Bereitschaft, in Krisenzeiten füreinander da zu sein.

■ Angemessene Anrede

Die Wahl zwischen dem »Du« und dem »Sie« ist oft schwierig. Positionen und Verhältnisse ändern sich schnell. Unangebracht ist das »Du« nach kürzester Zeit, nach durchzechten Abenden und tollen Erfolgen. Eine gute Lösung für Arbeitsteams und Lernsituationen ist es, sich zu siezen und die Vornamen zu verwenden.

■ Begrüßen und Vorstellen

Wenn ein Bewohner/Patient eine Pflegeperson oder Therapeuten kennenlernen soll, stellen Sie als Führungskraft ihm diese Person mit Namen und Funktion vor. Der Bewohner/Patient ist immer die Respektsperson! Dies wird ihm beispielsweise dadurch bestätigt, dass er – auch bei Hilfebedürftigkeit – alle gesellschaftlich üblichen Respektgesten erhält: Anklopfen, Einverständnis einholen, Diskretion, korrekte Anrede, echte Komplimente und Bestätigung.

Legen Sie Wert darauf, dass Ihre Mitarbeitenden sich mit Namen und Funktion vorstellen. Das schafft Transparenz und signalisiert Verbindlichkeit.

Allgemein gilt: Der Herr wird der Dame vorgestellt, der Jüngere dem Älteren, der Rangniedere dem Ranghöheren (oder stellt sich selbst diesem vor).

■ Höflichkeit in Besprechungen

Besprechungen zu terminieren und die Zeiten (auch Redezeiten) einzuhalten, ist ein Ausdruck von Höflichkeit. Sie sollten deshalb Ihre Mitarbeitenden nicht lange vor Ihrer Bürotür warten lassen. Begrüßen Sie Ihren Gast per Handschlag. Nehmen Sie gemeinsam an einem Besprechungstisch Platz. Handelt es sich um ein alltägliches Gespräch, können Sie ein Aufstehen auch nur andeuten. Es kann dann auch von beiden Seiten über den Schreibtisch hinweg miteinander gesprochen werden.

Gute Umgangsformen zeugen von Souveränität. Sie verschaffen Ihnen Autorität und Freiraum. Wie Sie auf diesen Grundlagen eine gedeihliche Unternehmens-, Team- und Rückmeldekultur aufbauen, lesen Sie in Kapitel 4.

_____________

¹ Malik, F. (2006). Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. Frankfurt: Campus

² Shazer, S. de (2006). Der Dreh. Überraschende Wendungen und Lösungen in der Kurzzeittherapie. Heidelberg: Carl-Auer Verlag

³ Berg, I. K. & Szabo, P. (2006). Kurz(zeit)coaching mit Langzeitwirkung. Dortmund: Borgmann Media, S. 130

⁴ Furman, B. & Ahola, T. (2010a): Es ist nie zu spät, um erfolgreich zu sein. Ein lösungsfokussiertes Programm für Coaching von Organisationen, Teams und Einzelpersonen. Heidelberg: Carl-Auer Verlag, S. 18 ff

⁵ Furman. & Ahola 2010a

⁶ Commer, H. & Thadden, J. von (2002). Der Managerknigge. Das internationale ABC der erfolgreichen Umgangsformen. Berlin, S. 12ff.

2 Kurzfristige Lösungen

Fachkräftemangel – dieses Wort beschreibt die Situation in der Pflege ausreichend. Ein lösungsorientiertes Herangehen an diese Fachpersonalmisere würde bei Insa Sparrer, einer renommierten Expertin der lösungsorientierten Methode, mit der schlichten Frage verknüpft: »Und wenn ich diese schwierige Situation nicht ändern kann – was kann ich aus ihr lernen?«

Zum Beispiel dieses:

■ Die eigenen Mitarbeitenden bewusster wahrnehmen, mehr für ihre Arbeitszufriedenheit sorgen, ihre Handlungsfähigkeit und Kreativität fördern.

■ Ihre Kompetenzen entdecken und in gut gemixten Teams und klar definierten Aufgaben wirksam werden lassen.

■ Für einen guten Ruf sorgen, damit Menschen gern zu Ihnen kommen.

Außerdem: Aus dem am Markt verfügbaren Angebot an potenziellen Mitarbeitenden diejenigen aussuchen, die am besten passen!

2.1 Unverzichtbar: Das Anforderungsprofil

Ergänzen Sie Tabelle 2 um spezifische und formale Anforderungen wie z. B. Schulabschluss, Ausbildung, Berufs- und Führungserfahrung, Zusatzqualifikationen, Branchenkenntnis etc.

2.2 Personalakquise 2.0

Haben Sie die richtige Strategie parat, bevor der demografische Wandel Sie überrollt? Nutzen Sie bspw. die Möglichkeiten des Demographie-Netzwerks (www.demographie-netzwerk.de), um mittel- und langfristig zu planen. Die Plattform kann Ihnen helfen: »Wie können sich Unternehmen optimal auf alternde Belegschaften einstellen? Wie gehen andere Firmen mit dem demographischen Wandel um und wo steht das eigene Unternehmen im Vergleich? Diese und weitere Fragen stehen im Mittelpunkt beim bundesweiten Demographie Netzwerk e.V. (ddn). In dem gemeinnützigen Netzwerk von Unternehmen für Unternehmen haben sich rund 400 Unternehmen und Institutionen mit einer Personalverantwortung für über zwei Million Beschäftigte zusammengeschlossen, um den demographischen Wandel aktiv zu gestalten.«⁸

2.2.1 Personalakquise fängt im Alltag Ihres Hauses an

Die Tätigkeit in der Pflege kann genau das bieten, was viele Menschen suchen (und in anderen Branchen nicht finden): Befriedigung, Gebrauchtwerden, Wertschätzung. Wissen, wofür man arbeitet – das macht Pflege attraktiv und das müssen Sie in den Vordergrund rücken.

Ihre Mitarbeitenden sollen sich wirklich wohl fühlen bei Ihnen und auch selbst aktiv Werbung für Ihr Haus machen. Damit das gelingt, müssen Sie alles tun, damit es Ihren Mitarbeitenden gut geht: positives Arbeitsklima, überschaubares, transparentes und unbürokratisches Arbeiten, passgenaue Arbeitsfelder, Unterstützung und Begleitung – gerade auch in schwierigen Lebenssituationen.

Wenn dann noch eine kluge Öffentlichkeitsarbeit Ihr positives Image unterstreicht, haben Sie demnächst Wartelisten mit Interessenten.

Nicht umsonst sagt man: »Der Erfolg eines Unternehmens steht und fällt mit seinen Mitarbeitenden.« Die Wahrheit dieser Aussage zeigt sich ganz besonders bei der Personalsuche. Qualifizierte Interessenten werden sich schon vor der Bewerbung über Ihre Einrichtung informieren und u. a. versuchen, sich ein Bild über die interne Personalsituation zu machen:

Wie steht es bei Ihnen mit

■ Mitarbeiterorientierung,

■ Karrierewegen,

■ langfristiger Bindung,

■ wirksamer Führung,

■ angemessener Struktur,

■ Gesundheitsmanagement (Work-Life-Balance)?

Stimmt das in der Öffentlichkeit bestehende Image mit den Tatsachen überein oder lesen potenzielle Interessen kritische Artikel über Ihr Haus? Das Internet hat uns alle zu öffentlichen Personen gemacht. Wenn Sie die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Ihres Hauses nicht im Griff haben; wenn Sie nicht auf kritische Artikel oder Leserbriefe oder User-Kommentare reagieren, haben Sie spätestens bei der Personalauswahl ein Problem. Bei der Akquise von Kunden ohnehin.

2.2.2 Personalakquise startet früh

Kluge Mitarbeitergewinnung beginnt sozusagen im Kindergarten nebenan. Sie setzt sich über Schule, Kirchengemeinde und Jugendclub fort und hört beim Senioren-Infoabend (wegen der berufssuchenden Enkel) noch nicht auf. Das heißt: Ihre Nachwuchskräfte leben sozusagen um die Ecke, im unmittelbaren Einzugs- und Aktionsbereich Ihrer Einrichtung: Kontakte zu Kirchen- und Jugendgruppen, Kindergärten und Schulen sind daher wichtig. Bieten Sie Hospitationen und Praktika an, bilden Sie aus. Mit anderen Worten: Führen Sie ein offenes Haus!

Nutzen Sie Chancen, die Ihnen spezielle Netzwerke bieten, z. B. www.care4future. Dieses Beratungsangebot möchte junge Menschen für den Pflegeberuf begeistern. Die Strategie: Auszubildende der Pflege informieren in Haupt- und Realschulen über pflegerische Aufgaben und den Pflegealltag. Praktika runden das Angebot ab.

2.2.3 Personalakquise braucht die richtigen Instrumente

Das Verhalten von Arbeitssuchenden und -anbietern hat sich in den letzten Jahren – bedingt durch die Personalsituation, aber auch durch das Internet – tiefgreifend verändert. Gerade bei Nachwuchskräften spielen social networks und communities eine große Rolle. Ich stelle Ihnen hier eine Sammlung von Instrumenten für Ihre Personalsuche vor, die sie – je nach Bedarf, Zielgruppe etc. – kombinieren können.

1. Online-Börsen

Ein Online-Inserat ist günstiger als eine Printanzeige und erfordert weniger Aufwand.

Auf eine gute Einstellung der Suchkriterien sollten Sie Wert legen, damit Ihre Anzeige von Ihrer Zielgruppe gefunden wird. Sie können in Jobbörsen auch nach passenden Bewerberprofilen suchen.

Metasuchmaschinen sammeln und listen Angebote von Jobbörsen und unternehmenseigenen Stellenmärkten. Um von ihnen erfasst zu werden, ist es notwendig, dass sich die angebotenen Stellen auf Ihrer Unternehmenswebsite befinden, z. B. unter »Jobs«.

2. Online-Netzwerke, Social Communities

Im Internet präsentieren sich viele Arbeitssuchende und Studierende in Online-Netzwerken wie www.xing.com. Sie können dort kostenfrei Mitglied werden. Für eine vergleichsweise geringe Gebühr können Sie auch leistungsfähige Suchfunktionen nutzen, um schnell und unkompliziert direkte Kontakte zu Ihrer Zielgruppe herzustellen. Präsenz in Blogs und Communities ist in Hinblick auf Nachwuchskräfte sicher ein wichtiger Aspekt. Sie sollten sich aber mit den Funktionalitäten und Mechanismen solcher Plattformen auskennen, bevor Sie sie im Bereich des Personalmarketings anwenden. Suchen Sie sich Unterstützer, die Ihre Vorstellungen umsetzen können. Sie müssen nicht alles selber machen.

Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (www.inqa.de) kann Ihnen die Personalgewinnung und -sicherung erleichtern.

3. Printanzeigen in regionaler und überregionaler Presse

Die klassische Printanzeige ist noch kein Auslaufmodell, allerdings sind die Kosten im Vergleich zu anderen Medien höher. Sie müssen entscheiden, ob Sie lokal, regional oder bundesweit inserieren wollen. Viele Zeitungen kooperieren miteinander. Über sogenannte Kombinationsangebote lässt sich viel Geld sparen. Und natürlich gibt es hier auch Stellensuchanzeigen, die für Sie interessant sein können!

4. Fachpresse

Fachzeitschriften, die exakt zu Ihrer Zielgruppe passen, bieten Ihnen gute Kontaktmöglichkeiten. Nicht nur durch aktuelle Stelleninserate. Wenn Sie mit Fachbeiträgen in Erscheinung treten, kann das Bewerber auf Sie aufmerksam machen. Umgekehrt gilt: Vielleicht findet sich unter den Autoren jemand, der zu Ihrer Einrichtung passt?

5. Unternehmenswebsite

Nutzen Sie Ihre eigene Website, um Bewerbern einen ersten Eindruck Ihres Unternehmens zu geben, und um potenzielle Bewerber über aktuelle Stellenangebote zu informieren.

6. Mitarbeiter werben Mitarbeiter

Gute Leute kennen gute Leute. Deshalb ist der Kontakt über Mitarbeitende ein besonders wirksamer Rekrutierungsweg. Er ist außerdem preiswert, denn die Nutzung sozialer Netzwerke kostet nur ein Dankeschön sowie eine Prämie, die im Erfolgsfall gezahlt wird.

7. Kontakte zu Hochschulen und Berufsakademien

Hochschulen haben nicht nur die Möglichkeit, Ihre Stellenanzeigen zu publizieren. Es gibt dort auch viele Veranstaltungen, auf denen Sie Studenten kennenlernen und Kontakte zu Professoren knüpfen können. Stichwort: Multiplikator.

8. Praktikanten, Diplomanden und duale Ausbildung

Wenn Sie auf die interne Besetzung von wichtigen Stellen Wert legen, sollten Sie sich intensiv um Praktikanten und Diplomanden kümmern und sich ggf. auch an einer dualen Ausbildung beteiligen. Es zahlt sich aus, gute Studierende kennenzulernen und ans Unternehmen zu binden.

9. Recruiting Events (Messen)

Besonders für große Unternehmen gibt es die Möglichkeit, potenzielle Mitarbeitende aktiv auf Veranstaltungen anzusprechen. Unter www.karriere.de finden Sie z. B. einen Kalender solcher Veranstaltungen.

10. Agentur für Arbeit

Der Einsatz der Bundesagentur für Arbeit zur Beschaffung neuer Mitarbeiter ist bequem, aber nicht unumstritten. Vor allem die Qualifikation der Jobsuchenden wird oft kritisiert. Die Bundesagentur für Arbeit hat sich aber auch auf die globale Anwerbung von Fachkräften eingestellt und bietet Informations- und Beratungsdienstleistungen an (www.europaserviceba.de).

11. Zentralstelle für Arbeitsvermittlung

Die Zentralstelle für Arbeitsvermittlung (ZAV) ist die internationale Personalagentur im Netzwerk der Bundesagentur für Arbeit. Sie vermittelt unter anderem Fach- und Führungskräfte des oberen und obersten Managements weltweit.

12. Zeitarbeitsfirmen

Nicht zufällig sind Zeitarbeitsfirmen im Aufwind. Dem Arbeitgeber bieten sie eine gute Möglichkeit, probeweise einen Mitarbeitenden »auszuleihen« und bei geeigneter Qualifikation zu übernehmen.

13. Headhunting (Direktsuche)

Kleine und mittelständische Unternehmen setzen Headhunter eher selten ein. Trotzdem: Vielleicht haben Sie Ihren Wunschkandidaten ja schon im Auge. Unglücklicherweise arbeitet er nicht für Sie, sondern für Ihren wichtigsten Wettbewerber. Dann gehen Sie auf einen professionellen Headhunter zu, der auf »direkte Weise« versucht, Ihren Wunschkandidaten abzu- werben. Ein solcher Service kostet zwei bis drei Monatsgehälter. Der Headhunter weiß auch um die gesetzlichen Bedingungen, die hier einzuhalten sind.

14. Personalberater

Wenn Sie keine Zeit haben, sich selbst um die zu offene Stelle zu kümmern, können Sie die Personalsuche ausgliedern, an einen Personalberater. Aber eine Aufgabe bleibt Ihnen: Sie müssen gemeinsam das Anforderungsprofil erstellen!

15. Kontaktpflege, Netzwerke

Viele Unternehmen pflegen eine Kartei von Bewerbern. Darüber hinaus setzen sie auf eine antizyklische Bewerberbindung, das heißt, sie versuchen, den Kontakt zu potenziellen Kandidaten auch in der Zeit aufrechtzuerhalten, in der sie keine Stelle zu besetzen haben. Dann können sie aus dem Vollen schöpfen, wenn sie einen neuen Mitarbeitenden suchen.

2.3 Bewerbungsunterlagen richtig auswerten

Unterlagen müssen vollständig, ein Lebenslauf lückenlos und die Ausführung sauber und ordentlich sein. Infomieren Sie sich hierzu und zu den Eigenheiten der »Zeugnissprache« mit geeigneten Ratgebern.

Bei der Auswertung von Bewerbungsunterlagen sind folgende Punkte wichtig:

■ Prüfen Sie, ob zu allen im Lebenslauf aufgeführten Tätigkeiten die entsprechenden Zeugnisse vorhanden sind.

■ Stellen Sie sicher, dass die gewünschten Mindestanforderungen – soweit aus den Unterlagen ersichtlich – entsprechend dem Anforderungsprofil erfüllt sind, wie z. B. Schulabschluss, Ausbildung, Berufserfahrung.

■ Achten Sie häufige Wechsel zum Ende der Probezeit. Sprechen Sie den Bewerber darauf an.

Schließen Sie die Vorauswahl der Bewerbungen ab, indem Sie die Einzelbewertungen in einem Auswertungsbogen zusammenfassen.

2.4 Bewerbungsgespräche zielorientiert führen

Gehen Sie vorbereitet in das Gespräch, nehmen Sie sich genügend Zeit, sorgen Sie für eine angenehme, störungsfreie Atmosphäre. Zum Einstieg hilft Small Talk, um die Atmosphäre zu lockern (Wie war die Anreise? Auto, Bahn, Flug? Stau? Gut hergefunden?). Achten Sie auf unverfängliche Themen und bieten Sie Ihrem Gast ein Getränk an.

Das Bewerbungsgespräch soll dem Bewerber die Möglichkeit geben, sich über Ihr Unternehmen, die Inhalte der angebotenen Stelle und Entwicklungsmöglichkeiten sowie über die Vergütung und soziale Leistungen zu informieren.

Als Personalverantwortliche wollen Sie sich einen Eindruck verschaffen und nähere Informationen bekommen. Insbesondere werden Sie durch gezielte Fragen feststellen wollen, ob der Bewerber Ihre Anforderungen erfüllt.

Um das Anforderungsprofil systematisch abzuklopfen, bereiten Sie Fragen zur Kompetenz vor. Nutzen Sie die Informationen aus den Bewerbungsunterlagen, um die folgenden Beispielfragen und weitere spezifische Fragen individuell zu formulieren:

Bringen Sie das Gespräch auf den Erfahrungshintergrund/die Motivation zur Bewerbung:

■ Was macht Ihr besonderes Profil aus?

■ Wo liegen Ihre Stärken?

■ Was begeistert Sie?

■ Welche Entwicklungspotenziale sehen Sie bei sich?

■ Wie sehen Ihre beruflichen Ziele aus?

■ Warum sollten wir gerade Sie einstellen?

Erkunden Sie die soziale Passung:

■ In welchen Teams fühlen Sie sich wohl?

■ Was ist Ihre Rolle in Teams?

■ Welcher Typ sind Sie eher: Perfektionist, Generalist, Experte (für was)? Eine Managerin für Notfälle und rasche Entscheidungen?

■ Haben Sie es gern harmonisch? Sind Sie eher diplomatisch?

■ Verlassen Sie sich gerne lieber auf sich selbst?

■ Strengen Sie sich oft an?

Erkunden Sie das Fachliche:

■ Gestalten Sie diesen Teil des Gesprächs als fachlich-kollegialen Austausch zu den aktuellen fachlichen Themen. Nehmen Sie hausinterne oder in der Fachpresse gerade thematisierte Ereignisse als Anlass, darüber in ein angeregtes Gespräch zu kommen. Geben Sie Ihrem Gegenüber genügend Raum, Ihnen seine Kompetenz zu zeigen. Mögliche Themen:

– Zentrale Punkte aus den nationalen Expertenstandards