Die erfolgreiche Stationsleitung

Vorwort

»Allen Menschen recht getan ist eine Kunst, die niemand kann.« Was der Volksmund so holprig in Reimform bringt, versuchen viele Stationsleitungen tagtäglich. Sie wollen weder ihre Kolleginnen wirklich führen noch bei Konflikten deutliche Zeichen setzen. Sie akzeptieren »Blaumacher« und Mobber, springen bei Personalmangel selber ein und »erledigen« nach Feierabend die Dienstplanung (in der natürlich jeder zu seinem Recht kommen soll, im Zweifel auf eigene Kosten).

Als auf pflegen-online.de 2019 der Artikel »Stationsleitungen, greift endlich durch« erschien, sprach er offenbar vielen Pflegekräften aus der Seele. Die große Resonanz und die vielen Facebook-Kommentare machten deutlich: Sie wünschen sich klare Strukturen, konkrete Ziele und Führungsstärke in kritischen Zeiten.

Und tatsächlich gibt es viele Stationsleitungen, die diesen Weg längst beschritten haben; die sich verabschiedet haben vom Konzept des »Führens unter Freunden« (= ehemaligen Kolleginnen) – Aber wie machen die das?

Mit diesem Buch haben Sie den Anfang des roten Fadens in der Hand. In Interviews erfahren Sie, wie Ihre Kolleginnen in anderen Häusern arbeiten, welche Projekte sie entwickelt und erfolgreich umgesetzt haben. Mit welchen Schwierigkeiten sie kämpfen mussten und welche innovativen Lösungen sie dafür gefunden haben.

Wir bieten Ihnen – neben dem wichtigsten Basiswissen rund um die Führung einer Funktionseinheit – auch einen Überblick über innovative Projekte, mit denen Stationsleitungen in deutschen Krankenhäusern begleitet, unterstützt und für ihre Leitungsfunktion gecoacht werden.

In Kooperation von pflegen-online.de und dem Programmbereich Pflege Buch der Schlüterschen Verlagsgesellschaft finden Sie hier einen kompakten Ratgeber mit den wichtigsten Informationen, Tipps und Strategien, die Sie als Stationsleitung heute brauchen.

Wir danken allen Autorinnen und Autoren, die uns mit ihrem Fachwissen unterstützt haben und ebenso allen Interviewpartnern und Projektbeteiligten für den intensiven Austausch und die Bereitwilligkeit, bei diesem Praxisbuch mitzumachen.

Claudia Flöer & Kirsten Gaede

Stationsleitungen, greift endlich durch

Kirsten Gaede

»Mir ist die Wertschätzung durch meine Vorgesetzten wichtiger als ein höheres Gehalt!« Seit Jahren antworten Pflegekräfte so oder so ähnlich, wenn sie gefragt werden, was sie sich von ihrem Arbeitgeber wünschen. Platz 1: Wertschätzung, Platz 2: gutes Betriebsklima.

Das war auch nicht anders, als die Unternehmensberater von Schubert Management Consultants (in Kooperation mit der Website pflegen-online.de) 512 Pflegekräfte, Auszubildende, pflegerische Leitungskräfte und Pflegedirektorinnen befragten.

Aber es fand sich in der Befragung¹ dann doch ein Ergebnis, das auf den ersten Blick irritierte. Es schien nämlich dem Wunsch nach Wertschätzung und angenehmer Arbeitsatmosphäre zu widersprechen: Ein Großteil der Befragten fand es ausgesprochen wichtig, dass eine Stationsleitung in der Lage sein müsse, ihre Mitarbeiter zu fordern, auf die Einhaltung von Regeln zu achten, ja, ein verbindliches und zuverlässiges Verhalten geradezu einzufordern!

Für Studienleiterin Petra Schubert gibt es für diese Forderung mehrere Gründe:

1.In der Pflege gibt es immer wieder Kollegen, die sich kurzfristig krank melden, vielleicht auch etwas zu schnell krank melden… Jedenfalls berichten manche Leitungskräfte, dass sich Krankmeldungen bei ihnen besonders an den Brückentagen stapeln. Sicherlich: Blaumacher gibt es in vielen Berufen. In der Pflege wirkt sich ihr Verhalten aber besonders negativ aus, denn hier kann die Arbeit nicht unerledigt einige Tage liegen bleiben, sie muss sofort kompensiert werden. So werden Kollegen aus dem Frei gerufen oder Zeitarbeiter eingesetzt (was für die Kollegen ebenfalls unangenehm ist, weil das Einarbeiten der Neuen zusätzlichen Aufwand bedeutet).

2.Bei Krankheitsausfällen sind es – so berichten fast alle Pflegedienstleitungen – immer wieder dieselben Kollegen, die aus dem Frei einspringen.

3.Jene Kollegen, die sich kooperativ verhalten, beobachten, dass das kurzfristige Krank »machen« oder Blaumachen und die Weigerung (oder Zurückhaltung), für kranke Kollegen einzuspringen, keine Konsequenzen hat. Das frustriert: Sie haben eine vorbildliche Arbeitshaltung, merken aber, dass diese letztlich nicht wertgeschätzt wird, weil Kollegen mit schlechter Arbeitshaltung genauso behandelt werden wie sie selbst.

4.Die kooperativen Kollegen fühlen sich überfordert, auch merken sie, dass der Teamgeist leidet – der Aspekt also, der für ihre Arbeitszufriedenheit so wichtig ist wie kaum ein anderer.

»Das ist ja das Schlimme«, sagt Petra Schubert. »mehrfach kurzfristige Ausfälle der Gleichen, Blaumacher und Verweigerer beeinträchtigen den Teamgeist und das Gefühl von Wertschätzung enorm. Wenn die Stationsleitung dann nichts unternimmt, vergrätzt sie die Guten und Kooperativen. Eine geradezu tragische Entwicklung, die sich jetzt hier und da schon beobachten lässt.«

Warum aber reagieren so viele Stationsleitungen nicht konsequenter und versuchen Kollegen mit schlechter Arbeitsmoral zu einer Verhaltensänderung zu bewegen?

1.Die meisten Stationsleitungen entstammen dem Team: Ihre Mitarbeiter sind ihre früheren Kollegen. Das erschwert den Rollenwechsel.

2.Die Pflege ist – ganz anders als die Ärzte – emotional geprägt. Die Bindungen im Team sind oft sehr eng, manchmal fast familiärer Natur – da fällt es mancher Stationsleitung schwer, sich einen langjährigen, in vieler Hinsicht sicherlich auch liebenswerten, aber leider faulen Mitarbeiter vorzuknöpfen.

3.Den Stationsleitungen fehlt die Zeit zu reflektieren. »Sehr viele sind ganz in den Dienstplan eingeteilt. Unter diesen Voraussetzungen kann eine Stationsleitung gar nicht den Fuß in die neue Rolle reinbekommen. Sie kann sich keinen Überblick verschaffen. Wenn sie fest eingeplant ist, hat sie immer den Druck, für den Patienten da zu sein. Andererseits bietet jenen Stationsleitungen, die keine Lust auf die Steuerung und Führung der Mitarbeiter haben, die Stationsroutine auch die Möglichkeit, sich vor ihren Führungsaufgaben weg zu ducken«, so Petra Schubert.

4.Es gibt für Stationsleitung noch nicht genügend Führungskräftetrainings, die auf die Themen Steuerung und konsequentes Handeln ausgerichtet sind – diese Inhalte sind aber aktuell fast die Wichtigsten.

Geht es Ihnen auch so? Dann haben Sie mit diesem Buch jetzt eine schnelle Hilfe für Ihre tägliche Praxis!

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¹ Gaede K (2019): Stationsleitungen, greift endlich durch. Im Internet: https://pflegen-online.de/stationsleitungen-greift-endlich-durch

»Ich wurde gefragt, ob ich die Stationsleitung übernehmen will.
Bin schon fünf Jahre dabei, mache auch Stellvertretung,
aber ich weiß nicht, ob ich das kann.«²

Warum macht man, was man macht? Um Geld zu verdienen. Das liegt ja auf der Hand, denn schließlich haben die allermeisten von uns nichts weiter als ihre Arbeitskraft, die sie einem Dienstherrn zur Verfügung stellen können. Kombiniert mit einer Berufsausbildung oder einem Studium, oder auch beidem. Das versteht sich.

Beruf ist oft auch Berufung. Für Pflegekräfte gilt das ganz besonders. Die anstrengende, nicht einmal besonders gut bezahlte Tätigkeit in der Pflege verlangt schon ein gerüttelt Maß an wirklicher Leidenschaft.

Und dann kommt, meist nach einigen Jahren im Job, die Frage: »Wäre die Position der Stations- oder Bereichsleitung nicht auch etwas für mich?« Früher wurde diese Frage oft von außen an Pflegekräfte herangetragen. »Dem Aufstieg in die Stationsleitung liegt […] in keiner Weise bei den Krankenschwestern eine persönliche Karriereplanung zugrunde.« Diesen Schluss erlaubte sich Helmut Müller 2011 in seiner Dissertation³. Darin fragte er 18 Stationsleitungen, warum sie den Schritt in die Leitungsfunktion gewagt hatten. Viele von ihnen hielten sich für organisationsstark, attestierten sich ein ausgeprägtes Verantwortungsgefühl, Entscheidungs- und Einsatzfreude.

Die von Müller befragten Stationsleitungen waren zumeist (80 Prozent) gefragt worden, ob sie die Position einer Stationsleitung übernehmen wollten. Oder sie wurden vorgeschlagen, manchmal gar überredet oder sind einfach so »in die Funktion hineingeschlittert.«

Das ist heute vielfach anders. Sie werden auch lesen, dass sich junge Pflegekräfte ganz bewusst dazu entschieden haben, eine Leitungsfunktion zu übernehmen ( Kap. 1.2.1) und ausgestalten ( Kap. 1.3.1).

Jede Veränderung hat weitreichende Folgen – für Sie, für Ihre Kolleginnen und für Ihre Einrichtung. Wir haben es in der Einleitung schon angesprochen:

1.Der Rollenwechsel von der Fach- zur Führungskraft muss bewältigt werden.

2.In Pflegeteams spielen Emotionen eine große Rolle.

3.Führungskräften fehlt die Zeit, ihre Führung wirklich zu gestalten.

4.Trainings für die Sandwichposition »Stationsleitung« sind noch rar.

All das betrifft nicht nur Neueinsteiger, sondern auch »gestandene« Stationsleitungen. Schauen wir uns zunächst einmal an, was diese Position einer Stationsleitung überhaupt auszeichnet. Was für eine Rolle ist das, die Sie da einnehmen (wollen)?

1.1Leitung einer Pflege- und Funktionseinheit

Claudia Flöer

Statt Pflegefachkraft sind Sie (jetzt oder in Kürze, wenn Sie Ihre Fortbildung abgeschlossen haben) qualifiziert als »Fachkraft zur Leitung einer Pflege- und Funktionseinheit« – so lautet der korrekte Titel. Doch wenn Sie die Stellenanzeigen aufschlagen, sehen Sie dort noch häufig den Begriff »Stationsleitung«. Alte Gewohnheiten sind offensichtlich schwer abzuschütteln.

Dabei hat sich das Berufsbild der Stationsleitung in den letzten Jahren stark verändert. So leiten viele Fachkräfte inzwischen nicht mehr nur eine Station, sondern gleich mehrere (werden deshalb auch »Bereichsleitungen« genannt). Dann unterstehen ihnen auch schon mal mehr als 30 oder gar 80 Mitarbeiter.

Eine klare Positionierung in der Krankenhaushierarchie fehlt allerdings in vielen Häusern noch. Manchmal ist die Stationsleitung vor allem der gern genutzte Kummerkasten (vom fehlenden Bettzeug bis hin zu Störungen im Stations-PC) von Teamkolleginnen, Patientinnen, Angehörigen etc.

Stationsleitungen müssen die Patientenversorgung steuern, die Mitarbeiter effizient einsetzen, die Arbeitsabläufe möglichst reibungslos planen. Sie sind für die Einhaltung der pflegerischen Qualität ebenso zuständig wie für die Ausbildung der jungen Pflegekräfte. Und auch die Budgetplanung steht in ihrem Arbeitsheft. Kurzum: »Stationsleiter haben eine Schlüsselfunktion. Sie […] halten Balance zwischen Qualitätssicherung, Professionalisierung, Arbeitszufriedenheit und betriebswirtschaftlichen Erfolgskriterien, entwickeln Visionen und verhandeln individuelle Bedürfnisse im Teamkontext.«⁴

Doch zweierlei verdirbt ein wenig die Laune an dieser Position:

Erstens kann von einer angemessenen Vergütung für all diese Tätigkeiten leider vielfach keine Rede sein. Mit dem Aufstieg aus den Reihen der Fachkräfte ist manchmal sogar weniger Gehalt verbunden, weil beispielsweise Schichtzulagen wegfallen.

Im neuen TVöD werden Stationsleitungen in P 12 oder P 13 (wenn sie mehrere Stationen leiten) eingruppiert⁵. Demzufolge beginnt eine Stationsleitung, die in P 12 eingruppiert ist, mit 3.845,11 Euro brutto. Eine Fachkraft mit dreijähriger Ausbildung beginnt in P 7 (2830,56 Euro brutto).⁶ Allerdings zahlen nicht alle Krankenhäuser diese Tarife, liegen sogar vielfach darunter oder haben schlicht keine Tarifbindung. So streikten im September 2019 die Beschäftigten einer Eberswalder Klinik, hatten sie doch feststellen müssen, dass in anderen Häusern 500 Euro mehr zu verdienen sind.⁷

Und zum anderen gelten auch die Arbeitsbedingungen von Stationsleitern als »wenig förderlich«, befand die Bundesarbeitsgemeinschaft (BAG) Pflegemanagement im DBfK⁸ und zählte auf:

•»Nicht ausreichende Qualifizierung für ihre Rolle,

•zu wenig/kaum Zeit für ihre Aufgaben (z. B. keine Freistellung) und

•fehlender Büro- oder Besprechungsraum.«

1.2Das mittlere Management – die Sandwichposition

Claudia Flöer

Die Stationsleitung wird vielfach als eine Aufgabe im sog. mittleren Management gesehen. Sie hat sowohl Vorgesetzte als auch Untergebene. Sehr einprägsam ist hier auch das Wort von der »Sandwichposition«. Das klingt noch unattraktiver als »mittleres Management« – und selbst das ist unter Managern eine ungeliebte Position.

Interessanterweise ruft der Begriff des mittleren Managements selbst negative Assoziationen hervor, denn der Terminus »mittlere« suggeriert […] eben keine Spitzen-, sondern eine gewisse Mittelmäßigkeit, wie Huy (2001: 72) treffend befindet: »Die Phrase ›mittlere Manager‹ kann leicht das Bild der Durchschnittlichkeit hervorrufen, unkreative Charaktere, die jede Veränderung blockieren.«⁹

Doch das Gegenteil ist der Fall und das mittlere Management extrem wichtig und hinsichtlich seiner Aufgaben vielgestaltig: Umsetzung der Unternehmens-Strategien, Führen des Personals, Betreuung der Kunden (hier: Patienten etc.), Lieferanten,

Fachaufgaben etc. Im mittleren Management werden auch häufig genau die Veränderungen angestoßen, die für das Gesamtunternehmen wichtig sein können. Mal ganz abgesehen davon, dass große Unternehmen ohne mittleres Management überhaupt nicht funktionsfähig wären.¹⁰

Im Krankenhaus gilt, dass »das mittlere Management im Krankenhaus vornehmlich fachbezogene Aufgaben in Behandlung und Pflege wahrzunehmen hat, da es stark in die operativen Prozesse eingebunden ist. Meist trägt das mittlere Management die Verantwortung im operativen Tagesgeschäft, insbesondere wenn schnelle Entscheidungen getroffen werden müssen. Daneben obliegt es den leitenden Ärzten und Pflegekräften, den reibungslosen medizinischen Ablauf im Krankenhaus sicherzustellen. Insofern fallen dem Mittelmanagement Organisationsaufgaben zu. Oft nimmt das Mittelmanagement Steuerungs- und Kontrollaufgaben wahr und leistet Unterstützung bei der Planung sowie der Ableitung und Umsetzung von konkreten Maßnahmen.«¹¹

Eine weitere Funktion ist die des Puffers oder Vermittlers zwischen der obersten Führungsspitze und den Mitarbeitern, was angesichts des starken wirtschaftlichen Drucks auf Krankenhäuser extrem wichtig ist.¹²

Und noch etwas erschwert das Management in Krankenhäusern. Sie sind sog. Expertenorganisationen. Experten (Ärzte und Pflegefachkräfte) aber legen viel Wert auf die Selbstkontrolle ihrer Arbeit, verlangen Autonomie und betrachten Führung eher als Einmischung.¹³

Eine Stations- bzw. Bereichsleitung hat diese Funktion vor allem aufgrund ihrer fachlichen Expertise inne – und muss nun noch Management- und Führungskompetenzen erwerben. Doch das sehen manche Stationsleitungen anders. In einer Studie¹⁴ antworteten mehr als 75 Prozent der Befragten, dass Dienstplangestaltung und Verantwortungsbewusstsein zu ihrem Kompetenzprofil gehören. Fortbildungen fand man wesentlich unwichtiger (anders sahen das die ebenfalls befragten Pflegedirektoren).

Das Universitätsklinikum Tübingen ist hier weiter, es bietet z. B. seit 2007 interprofessionelle Führungskräftetrainings an, Stationsleitungen sind ausdrücklich angesprochen: »Weil die zweite Führungsebene nahe an den Leistungsprozessen und ihren Schnittstellen ist und einen großen Teil der Verantwortung für die operative Umsetzung der strategischen Unternehmensziele und der Ziele der einzelnen Kliniken und Geschäftsbereiche trägt, spielt sie im Konzept der Führungskräftetrainings eine zentrale Rolle.«¹⁵

Also, das Spannungsfeld ist groß, das mittlere Management eine schwierige Situation, Stationsleitungen aber werden dringend gebraucht. Was hilft Ihnen, was macht Schwierigkeiten? Fragen wir doch mal eine Stationsleitung

1.2.1»Ich bin Managerin«

Claudia Flöer

Sabrina Roßius belegte 2018 den 1. Platz beim Pflegemanagement-Award für Nachwuchsführungskräfte, den der Bundesverband Pflegemanagement jedes Jahr ausruft. Diesen Award erhielt sie für ein Arbeitszeitmodell, das wir Ihnen später ( Kap. Praxisbeispiel: ein neues Arbeitszeitmodell) noch etwas ausführlicher vorstellen werden.

An dieser Stelle wollen wir wissen, was Sabrina Roßius bewogen hat, die Position einer Stationsleitung zu übernehmen und worauf es dabei für sie ankommt.

Sabrina Roßius

Frau Roßius, Sie sind heute Stationsleitung einer Intensivstation. Wie kam es dazu?

Als ich aus der Elternzeit zurückkam, wurde mir zum ersten Mal richtig bewusst, dass die Arbeitszeiten in der Pflege viel zu wenig auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen abgestellt waren. Zwar lag und liegt der Fokus auf dem Patienten, aber es gab eigentlich nur Vollzeit- oder Teilzeitstelle.

Gemeinsam mit der Pflegedienstleitung und der damaligen Stationsleitung auf der Intensivstation entwickelte ich ein Arbeitszeitmodell, das für mehr Flexibilität steht, für gute Mitarbeiter-Orientierung und zugleich den Fokus auf dem Patienten behält.

Als wir in die Umsetzung gingen, wurde schnell klar, dass ich da ein großes Rad drehen wollte. Ich hatte eine Veränderung angestoßen! Für viele Mitarbeiterinnen war das zu viel und ich erkannte, dass ich das Modell nur dann umsetzen kann, wenn ich

auch die Stationsleitung übernehme, also die Verantwortung für die gesamte Organisation auf Station mit der Autorität einer Managerin im mittleren Management.

Wir haben dann Nägel mit Köpfen gemacht: Die damalige Stationsleitung wurde zu meiner Stellvertreterin, ich übernahm die Stationsleitung und die Pflegedienstleitung stellte mir einen Coach an die Seite, der mich begleitete.

Hat das Studium Ihre Sicht auf die Pflege verändert?

Auf jeden Fall. Ich hatte es begonnen, weil ich genauer wissen wollte, wie die Pflege tickt. Und das habe ich auch herausgefunden. Doch tatsächlich würde ich mir im Nachhinein wünschen, dass wir von Anfang darauf vorbereitet werden würden, dass die Praxis etwas ganz anderes ist als die Theorie. Sicherlich ist es gut, BWL- und VWL-Kenntnisse und auch Managementwissen zu haben. Das hilft sehr. Und das Studium bringt auch Selbstvertrauen und Wertschätzung durch andere. Es ist halt doch etwas anderes, wenn man ein Studium in die Waagschale werfen kann.

Aber die wahren Fähigkeiten und Kompetenzen lernt man erst in der Praxis: Schlüsselkompetenzen wie Moderation, Empathie etwa. Das Studium macht verhandlungsstärker, aber erst im Alltag zeigt sich, wie viel an Autorität und Durchsetzungsvermögen man wirklich benötigt. Da war der Coach, der mich begleitete, extrem wichtig.

Stichwort Sandwichposition – wie gehen Sie mit dem Druck von oben und unten um?

Ich begreife mich ganz klar als Managerin im mittleren Pflegemanagement. Ich bin verantwortlich für meinen Bereich, fürs Personal. Ich muss Ausfälle kompensieren, ich bin Expertin dafür, dass die Organisation klappt, der Dienstplan stimmt, Chancen auf Weiterentwicklung bestehen und umgesetzt werden können. Ich bin keine Expertin für Pflege – dafür gibt es in meinem Team viel fähigere Kolleginnen. Aber ich bin klar Vorgesetzte. Ich habe Autorität und Durchsetzungskraft.

Und habe in meiner Pflegedirektion ebenfalls eine Vorgesetzte, die mir übergeordnet ist. Aber in bestimmten fachbereichsbezogenen Diskussionen begegnen wir einander auf Augenhöhe.

Sie geben Ihrem Team die Chancen auf Weiterentwicklung. Besteht da nicht die Gefahr, dass sie sich so gut entwickeln, dass sie bald wieder weg sind?

Das ist sicherlich ein Risiko. Aber ich denke nicht weiter darüber nach, sondern biete allen, die es wollen und können, die Chance auf Weiterentwicklung. Bislang ist auch noch keiner gegangen. Alle Stellen sind besetzt und es läuft jetzt richtig gut. Dafür ist natürlich auch das neue Arbeitszeitmodell verantwortlich, das viele Möglichkeiten bietet. Wenn auch die Einführung wirklich hart war und anstrengend und herausfordernd – am Ende hat sich diese Arbeit gelohnt.

Bensch und Müller verweisen in ihrer Studie (s. Das Krankenhaus 5/2017) darauf, dass Stationsleiter 40 Prozent ihrer Arbeitszeit direkten Pflegeleistungen und lediglich 10 Prozent den Managementaufgaben widmen. – Wie sieht das bei Ihnen aus?

Ich mache zu 100 Prozent Management und gehe höchstens mal im Notfall ans Bett. Das musste mein Team erst einmal akzeptieren. Ich musste ihnen vermitteln, dass meine Kompetenz, die Güte meiner Arbeit darin liegt, ihnen den Rücken freizuhalten. Für mich ist eine gute Stationsleitung keine, die selbst einspringt, wenn es knapp ist, sondern eine, die vernünftig organisieren und managen kann.

Die alte Mentalität der Pflege, dass man sich bis zur Selbstaufgabe mit Arbeit zuschüttet, halte ich für falsch.

Um das Arbeitspensum zu schaffen, habe ich einen Stellvertreter. Das kann ich allen Stationsleitungen nur empfehlen, sonst kann man sich nicht ausreichend auf die Management-Aufgaben konzentrieren.

Wie ist das bei Kolleginnen von Ihnen, die auch Stationsleitung sind?

Leider ist es noch vielfach die Regel, selbst am Bett zu stehen, wenn Personalmangel herrscht. Viele Stationsleitungen sprechen nicht einmal mit ihrer Geschäftsleitung darüber, dass sie mehr Zeit fürs Management brauchen. Sie scheuen auch die Auseinandersetzung mit dem Team. Es ist nicht einfach, dem Team zu sagen, dass man nicht einspringen wird. Aber ich halte das für unumgänglich. Es ist nicht leicht, aber der langfristige Gewinn ist wirklich groß.

Weiblich, Pflegekraft, und dann Führung – das ist eine höchst schwierige Kombination, oder?

Absolut. Aber als Managerin steht doch auch bei mir der Mensch im Mittelpunkt. Sei es der Patient, der eine gute Pflege braucht, sei es die Mitarbeiterin, die gute Bedingungen dringend nötig hat. Ich kann Arbeitszeiten verändern, wenn es organisatorisch nötig ist. Ich kann über Tätigkeiten und Einsatzgebiete entscheiden. Ich kann Menschen bei der Weiterentwicklung helfen, sei es Fortbildung oder Studium. Da lebe ich auch die Seite, die Pflegekräfte auszeichnet: sich um andere Menschen zu kümmern.

Das Arbeitszeitmodell ist – trotz anfänglicher großer Widerstände – eingeführt, ihre Position als Stationsleitung gefestigt. Was haben Sie also nächstes vor?

Ich schreibe derzeit an einem Konzept zur Befähigung fürs mittlere Management. Diese Weiterbildung wollen wir dann hausintern anbieten. Sie wird anderthalb Jahre dauern, von einem Coach begleitet werden. Unter anderem wird es darum gehen, wie man mit Widerständen umgeht. Und natürlich auch um die Kompetenzen, die man als Stationsleitung braucht.

Welches ist die wichtigste Kompetenz, Ihrer Ansicht nach?

Selbstreflexion. Es ist immer wieder wichtig, sich zu überprüfen: Bin ich noch im richtigen Thema? Bin ich noch auf dem richtigen Weg? Verfolge ich noch das richtige Ziel? Fühle ich mich wohl? Was kann ich noch aushalten?

Und dann braucht man natürlich Methoden, um herauszufinden, welches Ziel man anstreben sollte, welche Möglichkeiten sich bieten, wo man Unterstützung braucht, wie man Gespräche führt, wie man mit Aggressionen umgeht, die ja durchaus hin und wieder auszuhalten sind.

Ihr Tipp für solche schwierigen Zeiten?

Ruhig bleiben. Sachlich argumentieren. Nur so kann ich den Mitarbeitern Ruhe vermitteln und sie damit auch sicher durch einen Veränderungsprozess führen. Meine Mitarbeiter wissen, dass sie durchaus auch mal heftig reagieren können. Sie akzeptieren meine Position als Stationsleitung, weil ich ihnen die Sicherheit vermitteln kann, dass ich weiß, wo das Ziel ist und wie wir alle dahinkommen.

Sie haben den Rollenwechsel geschafft, sich klare Handlungsspielräume gegeben und führen mit Autorität, Sicherheit und klarer Patientenorientierung. Gibt es irgendetwas, bei dem Sie noch dazulernen müssen?

Gehaltsverhandlungen! Auf solche Gespräche, in denen es um mein Gehalt geht, bereite ich mich zwar immer gut vor, komme aber dann schnell ins Schwitzen. Wenn es um andere geht, kann ich mich wirklich gut durchsetzen. Für mich selbst fällt mir das eher schwer. Da muss ich noch dazulernen.

Sabrina Roßius ist Stationsleitung der interdisziplinären Intensivstation des Krankenhauses Hedwigshöhe der Alexianer St. Hedwig Kliniken Berlin GmbH und Mitglied im Vorstand des Bundesverbandes Pflegemanagement.

1.3Gestalten Sie Ihre Position – von Anfang an

Claudia Flöer

Sie sind Ihren Kolleginnen gegenüber verantwortlich, aber auch der Pflegedirektion und der Unternehmensleitung. Es ist Ihre Aufgabe, dass »der Laden läuft«. Die Patienten müssen versorgt, die Mitarbeiter richtig eingesetzt werden. Das ist heute schwieriger denn je, denn gutes Personal fehlt, vielerorts werden Stationen wegen Personalmangel geschlossen, statt einer Station müssen Sie vielleicht drei leiten. Mit »Augen zu und durch« kommen Sie hier nicht weiter.

Sie müssen stattdessen Ihre neue Rolle von Anfang gestalten (oder jetzt damit anfangen):

•Fordern Sie Klarheit! Sagen Sie Ihren Vorgesetzten klar und deutlich, was Sie brauchen, um Ihre Position ausfüllen zu können. Ob es nun die Weiterbildung zur Leitung einer operativen Einheit ist, ein Führungskräftetraining etc. oder aber ein Büroraum ist.

•Klären Sie genau ab, wofür Sie verantwortlich sind. Sollen Sie nur eine Station leiten oder gleich mehrere? Wie viel Unterstützung erhalten Sie für Ihre Führungsaufgaben? Wie viel Zeit steht Ihnen für die Managementaufgabe »Stationsleitung« zu?

•Fordern Sie Beteiligung! Klären Sie, an welchen Besprechungen in der oberen Leitungsebene Sie teilnehmen sollten, damit Sie den Kurs Ihres Hauses kennen und in Ihrem Verantwortungsbereich mitgestalten können.

•Legen Sie Ihre eigenen Ziele fest: Was wollen Sie verändern? Welche Werte und Ziele bringen Sie mit? Stehen die im Einklang mit den Werten und Zielen Ihres Hauses?

•Vereinbaren Sie, dass Sie eine Einarbeitungszeit bekommen, in der Sie immer wieder nachjustieren können, u. a.: Wie viel Zeit brauchen Sie für die Leitungsaufgaben? Wie oft können Sie noch selbst am Bett stehen? Oder ist das gar nicht mehr möglich?

•Stehen Sie zu Fehlern: Sie sind neu in der Position und Sie haben ein Recht darauf, Fehler zu machen. Gehen Sie also offen damit um, wenn etwas schiefgeht. Analysieren Sie die Gründe und sagen Sie offen, was Sie künftig ändern wollen.

•Rücken Sie Ihre Mitarbeiter und die Prozessorganisation in den Fokus: Wo läuft es gut? Was läuft gar nicht? Wem geht es gut (oder schlecht)? Suchen Sie das Gespräch.

•Vergessen Sie sich selbst nicht: Eine immer offene Tür klingt gut, führt aber in der Praxis zu einer Fülle von Störungen. Vereinbaren Sie feste Zeiten, in denen Sie nicht gestört werden wollen – und andere, in denen Ihre Mitarbeiter kommen dürfen.

1.3.1»Ich sehe mich als Vermittlerin«

Claudia Flöer

Ida Keiser ist 28 Jahre alt. Mitte 2019 übernahm sie die Position einer Bereichsleitung für drei Stationen und eine Ambulanz im evangelischen Krankenhaus Oldenburg. Wir sprachen mit ihr darüber, wie es dazu kam und wie Sie ihre neue Position als Bereichsleitung gestaltet.

Frau Keiser, warum haben Sie sich dafür entschieden, diese Position zu übernehmen?

Das war eine bewusste Entscheidung. Ich hatte zuvor in einem anderen Haus gearbeitet, in der die Leitung sehr dominant führte. Manche ihre Entscheidungen konnte ich nicht nachvollziehen und habe manchmal gedacht: »Das würde ich anders machen.« Deshalb habe ich an der Hochschule Bremen Gesundheits- und Pflegemanagement in Vollzeit studiert. Mir war dabei auch der internationale Aspekt wichtig, das Auslandssemester in Irland hat mich persönlich und beruflich weitergebracht.

Ida Keiser

Welche Aspekte aus Ihrem Studium nutzen Ihnen im Alltag am meisten?

Da sind zunächst die Basics wie Recht, Personalcontrolling und -management, aber auch Seminare zur Gesprächsführung, die ich schon im Studium besucht habe. Aber vor allem hat mich das Auslandssemester gelehrt, wie ich aus meiner Komfortzone heraustreten und neue Anforderungen bewältigen kann. Das muss ich jetzt ja auch jeden Tag leisten.

Ich habe im Studium auch gelernt, wo ich Informationen finden kann, wie ich mit Datenbanken umzugehen habe, wie ich Rechtstexte lesen und interpretieren muss. Das hilft mir enorm, wenn ich mich jetzt etwa mit der Dienstplangestaltung oder speziellen Arbeitsrechtsfragen beschäftige.

Wo vermissen Sie im Alltag Unterstützung?

Ich würde mir mehr Raum für Projekte wünschen. Ich habe mittlerweile einige Projektgruppen initiiert. Leider lässt der Arbeitsalltag kaum Zeit für die Umsetzung verschiedener Projekte. Der Schwerpunkt meiner Arbeit liegt vor allem in der Organisation von Personalangelegenheiten, der Dienstplangestaltung und der Urlaubsplanung.

Stichwort Sandwichposition: Wie gehen Sie mit dem Druck von unten und oben um?

Entscheidungen von oben kann ich ja nur zum Teil mitbestimmen. Ich bin fürs Operative zuständig, habe aber keine strategische Entscheidungsgewalt. Ich versuche, die Entscheidungen möglichst mit einem positiven Fokus ins Team zu geben, nehme aber auch die Kritik aus dem Team mit in die Besprechungen in der Geschäftsleitung. Manchmal löse ich da einen Aha-Effekt aus und anschließend eine Änderung. Manchmal sind die Dinge aber auch einfach so wie sie sind.

Wir haben jetzt neue Dienstzeiten eingeführt, um die neuen Personaluntergrenzen einhalten zu können. Das bedeutet auch für alle Mitarbeiterinnen eine große Umgewöhnung. Wir versuchen, solche Änderungen für alle Seiten möglichst passend zu machen, also einen Kompromiss zu suchen. Der lässt sich nicht immer finden, aber in der Regel gibt es zumindest eine Akzeptanz von beiden Seiten. Dann ist schon viel gewonnen. Ich sehe mich ganz klar als Vermittlerin zwischen unten und oben und umgekehrt.

In Führungskräfte-Ratgebern wird empfohlen, eine Antrittsrede zu halten, wenn man in die neue Position kommt. Haben Sie das getan?

Ich habe mich bei allen Teams zumindest kurz vorgestellt und auf meine festen Sprechzeiten verwiesen, die sehr gut genutzt werden. Unter vier Augen fällt es oft leichter etwas zu sagen als in der großen Runde.

Auf meine Anregung hin, auch Wünsche und Ziele zu nennen, haben sich gleich zu Anfang vier große Themen herausgebildet, die wir jetzt projektorientiert verfolgen: den Aufbau einer Stillberatung, Behandlungsschemata für die HNO-Pflege, Unterstützung neuer Mitarbeiterinnen und Aktualisierung der Einarbeitungsmappen.

Mitarbeitergespräche sind wichtig für Führungskräfte. Wie halten Sie das?

Mit festen Sprechzeiten, jeden Tag von 11:00 bis 12:30 Uhr. Ich lege in diese Zeit wenn möglich keine anderen Termine, sodass die Mitarbeiterinnen auch wirklich die Gelegenheit haben, mit mir zu sprechen. Außerdem bin ich jeden Morgen in den Dienstzimmern unterwegs, also auch direkt ansprechbar.

Meine Zeit ist zu 80 Prozent dem Management zugeordnet und zu 20 Prozent der direkten Pflege. Diese Strategie des Hauses finde ich gut, weil ich so etwa auch direkt prüfen kann, ob Veränderungen, die ich initiiert habe, auch wirklich funktionieren.

Haben Sie Kontakt zu anderen Stations-/Bereichsleitungen? Tauschen Sie sich regelmäßig mit ihnen aus?

Die 15 Bereichsleitungen unseres Hauses treffen sich regelmäßig, dazu kommt noch eine kleine Runde von vier Bereichsleitungen aus der Chirurgie, wenn die Themen ausschließlich chirurgischer Natur sind.

Aus dem Studium habe ich natürlich viele Kommilitoninnen in ganz Deutschland, mit denen ich mich oft austausche. Wir haben ja alle die gleichen Herausforderungen zu bestehen: Wir müssen Akzeptanz für unsere Position herstellen und auch damit klarkommen, dass es in der Leitungsebene schon ein bisschen einsamer ist als im Kolleginnenkreis auf Station. Ich habe das Glück, dass ich mir mein Büro mit einer Kollegin teile. Da können wir manche Themen direkt miteinander diskutieren.

Würden Sie sich noch einmal für diese Position entscheiden?

Auf jeden Fall. Ich finde es spannend. Jeder Tag ist anders und ich genieße es, dass nicht immer alles gleich abläuft.

Wenn eine Kollegin Sie fragt: »Ich möchte Stationsleitung werden?« – was würden Sie ihr sagen? Welche Tipps würden Sie geben?

Nicht im selben Krankenhaus zu bleiben, wenn sie Stationsleitung wird. Ich habe bewusst gewechselt, um richtig in meine Rolle hineinfinden zu können. Es wäre mir schwer gefallen, meine Kolleginnen von früher zu führen, zumal ich mit einigen auch privat befreundet bin.

1.45 Tipps für Ihren Neustart als Stationsleitung

Birgitta vom Lehn

Sie sind kritikfähig, flexibel, durchsetzungsstark und innerlich ausgeglichen? Einfühlungsvermögen, Organisationsstärke und Belastbarkeit vorhanden? Dann ist die Position der Stationsleitung für Sie eine gute Option.

Jutta König und Michaela Schneider verfassten gemeinsam das Buch »Neu als PDL« – und was für die Altenpflege geht, ist auch für die Krankenpflege wahr: Wer leitet, der kann auch mitgestalten. Vorausgesetzt, er oder sie macht sich ein paar Gedanken über den Start¹⁶.

1. Tipp: Inszenieren Sie Ihren Start

Machen Sie einen deutlichen Schnitt, inszenieren Sie Ihren Jobstart und rufen Sie Ihre Mitarbeiter zu einer kurzen Vorstellungsrunde zusammen. Dabei stellen Sie sich als erstes selbst kurz vor. Achten Sie auf ein selbstbewusstes, freundliches Auftreten. Sie dürfen hier ruhig Emotionen zeigen. Vermeiden Sie nichtssagendes Managementgeschwätz! Seien Sie optimistisch und positiv! Als Stationsleitung müssen Sie kompetent wirken – von Anfang an. Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern stets das Gefühl von

»auf Augenhöhe«. Niemand möchte heute noch Vorgesetzte, die sich über alles und alle stellen.

2. Tipp: Führen, nicht bestimmen!

Führen heißt nicht bestimmen! Wenn Sie bestimmen, müssen Ihnen alle Mitarbeiter folgen. Wenn Sie führen, folgen sie Ihnen freiwillig. Vorausgesetzt: Die Ziele sind gemeinsam definiert, erreichbar und mit klaren Schritten unterlegt. Klare Ziele helfen, herausragende Ergebnisse zu erreichen.

3. Tipp: Arbeitsabläufe hinterfragen

Hinterfragen Sie alle Pflegeabläufe. Gehen Sie sukzessive vor. Analysieren Sie die Tätigkeiten im Früh-, Spät und Nachtdienst. Gehen Sie hierzu Schichten mit und überzeugen Sie sich, wie Ihre Mitarbeiter arbeiten. Auch wenn Sie vorher im selben Team in der Pflege tätig waren – aus der Führungsperspektive sieht manches anders aus.

4. Haushalten Sie mit Ihrer Zeit

Gestalten Sie Ihren Kalender nach Ihren »leistungsfähigsten« Zeiten. Wenn Sie Morgenmensch sind, dann packen Sie zwischen 9:00 und 11:00 Uhr alle wichtigen und schwierigen Termine. Planen Sie Ihre Arbeitswoche immer im Voraus. Fokussiertes Arbeiten kann man trainieren. Gerade in der Pflege sticht fehlendes Zeitmanagement ins Auge. Verplanen Sie nur 70 Prozent Ihrer Arbeitszeit und lassen Sie 30 Prozent der Zeit frei, damit Sie auf Unvorhergesehenes reagieren können.

Priorisieren Sie: Welche Aufgaben sind wichtig, welche dringend? Unwichtige Aufgaben oder solche, die Sie delegieren können, sollten Sie sich nicht aufbürden.

5. Tipp: Grenzen Sie sich ab

Lassen Sie sich nicht vor den Karren spannen. So schaffen Sie sich Struktur, Überblick und Erfolge. Planen Sie vor allem auch Pausen ein, damit Sie sich gerade am Anfang nicht übernehmen! Grenzen Sie sich auch klar gegen überzogene Erwartungen ab. Sie gewinnen an Respekt und Glaubwürdigkeit, wenn Sie sich gegenüber einigen Forderungen verweigern. Aber nennen Sie auch Alternativen. Ein simples »Nein« oder »Geht nicht« ist unprofessionell und schürt beim Gegenüber sofort Skepsis an der Person.

1.5Die schnelle Orientierung

Claudia Flöer

1.5.1Was Sie tun sollten…

Arbeitsbedingungen klären

Auch wenn Sie als Einzige für die Position der Stationsleitung infrage kommen: Sie sind damit kein reines »Ausführungsorgan«, sondern ein Mitgestalter in Ihrer Einrichtung. Also vermitteln Sie der oberen Führungsebene, dass Sie die Ziele kennen (wollen) und für die Umsetzung auch entsprechende Freiräume Zeit für Managementaufgaben, ein Büro etc. brauchen.

Antrittsrede halten

Mit wenigen Worten können Sie zum Start in Ihre neue Position vermitteln, wer Sie sind, was Sie wollen und was Sie erwarten. Laden Sie Ihre Mitarbeiter ein, schaffen Sie einen vernünftigen Rahmen (nicht zwischen Tür und Angel, sondern in einem gesonderten Besprechungsraum, vielleicht noch mit der Möglichkeit, hinterher ein wenig miteinander ins Gespräch zu kommen.) Nehmen Sie sich ein Ziel für die Rede (etwa Vertrauen schaffen, in schwierigen Zeiten miteinander das Bestmögliche zu versuchen).

Führen, aber mit Stil

Sie sind keine Königin, die nur noch befiehlt und Ergebnisse sehen will. Andersherum: Sie haben ein offenes Ohr für Ihre Mitarbeiter, aber Sie sind nicht die Leitung vom Ponyhof. Als Führungskraft sollten Sie situativ führen, d. h. durchgreifen, wenn es nötig ist; verbindlich sein, wenn kritische Situationen zu Konflikten führen; nachsichtig agieren, wenn Ihre Mitarbeiter sich auch selbst hervorragend organisieren.

Haltung zeigen

Bösartige Kommentare über Kollegen, Klatsch und Tratsch. Das gibt es in jedem Team. Entscheidend ist wie Sie als Führungskraft damit umgehen: Machen Sie nicht mit, wenn jemand gemobbt wird! Zeigen Sie eine klare Haltung: Ihre Wertschätzung gilt jedem Kollegen. Das gilt auch für Ihr Führungsverständnis: Lassen Sie nicht zu, dass Ihre Mitarbeiter Sie bei Entscheidungen übergehen (»Aber früher hättest Du doch auch so entschieden…«). Sie sind in einer Führungsposition!

Zeit für sich selbst nehmen

Wenn wieder mal neue Anweisungen von oben kommen – dann halten Sie mal kurz das Rad der Zeit an. Überlegen Sie, ob diese Aufgaben noch in die Arbeitsabläufe hineinpassen, welche Ressourcen Sie vermutlich brauchen (jetzt oder später). Nehmen Sie nicht jede Anweisung unwidersprochen hin. Sie haben ein Team zu führen, keine Rudermannschaft auf der Galeere.

Netzwerken

Sie sind ja nicht die einzige Stations- oder Bereichsleitung, Sie haben viele Kollegen! Im eigenen Haus und in anderen Einrichtungen. Vernetzen Sie sich also mit anderen »Betroffenen«. Das bringt Ihnen nicht nur wichtige Einsichten, sondern auch den dringend nötigen Erfahrungsaustausch mit Gleichgesinnten.

1.5.2… und was lieber nicht!

Gleich alles umgestalten

Nehmen Sie sich die Zeit, Arbeitsabläufe und andere Prozesse kennenzulernen, bevor Sie etwas verändern. Blinder Aktionismus führt erfahrungsgemäß zu Chaos. Bedenken Sie, dass Sie nicht alles auf einmal verändern können. Analysieren Sie, klären Sie Prioritäten, holen Sie sich Unterstützer und starten Sie dann erst gezielt Projekte.

Bedingungen diktieren lassen

Lassen Sie sich nicht vom oberen Management einfach Veränderungen diktieren. Gestalten Sie mit! Fordern Sie Ihren Sitz am Besprechungstisch ein. Ihre Stimme zählt, denn Sie müssen – gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern – Veränderungen in die Tat umsetzen.

Abtauchen

Verbarrikadieren Sie sich nicht in Ihrem Büro. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern durch Anwesenheit auf Station, durch Besprechungen und Einzelgespräche, dass Sie da sind, einen Plan haben und diesen gemeinsam mit allen Beteiligten umsetzen wollen.

Bloß nicht führen

Versuchen Sie, Ihren pflegerischen Dienst so schmal wie möglich zu halten. Bedenken Sie, dass Sie jetzt Führungsverantwortung haben. Das kostet Zeit, fällt anfangs schwer. Da ist die Versuchung, einfach wieder in die alte Rolle zu gehen, besonders groß. Doch damit tun Sie weder sich noch Ihren Mitarbeitern einen Gefallen. Sie wollten doch führen! Tun Sie’s!

1.6Praxisbeispiel »Moderne Stationsleitung«¹⁷

»Wir haben mal die grundlegenden Fragen diskutiert:
Wie seht ihr euch in eurer Rolle? … Wo und wie können wir euch unterstützen?«
(Projekt Moderne Stationsleitung,
Bürgerhospital und Clementine Kinderhospital gGmbH, Frankfurt)

»Eine Krankenhausstation ist ein eigener kleiner Mikrokosmos. Oft geht es zwischen Arztvisite, Angehörigenbesuch und Essensausgabe recht wuselig zu. Umso wichtiger ist es, dass die Stationsleitung den Überblick über alle Aufgaben und auch in stressigen Situationen einen kühlen Kopf behält.

Heute fällt der Stationsleitung eine ganze Reihe von wichtigen Aufgaben zu. Lange vorbei sind die Zeiten, in denen sie »nur« den Dienstplan erstellen und die Schichten der Pflegekräfte einteilen musste. Es sind eine Vielzahl weiterer Alltagsherausforderungen dazugekommen: Mitarbeiter- und Bewerbungsgespräche führen, Qualitätsstandards auf Station prüfen, die Bettenbelegung managen, auf die Wirtschaftlichkeit achten – und eben auch weiterhin pflegerische Aufgaben übernehmen.«

»Gerade weil sich die Aufgaben einer Stationsleitung in den letzten Jahren stark verdichtet haben, ist uns die Unterstützung und Qualifizierung der Mitarbeiter in dieser Position besonders wichtig«, erklärt Oberin Christine Schwarzbeck, eine der beiden Pflegedirektorinnen der Bürgerhospital und Clementine Kinderhospital gGmbH. Deswegen wurde schon 2011 das Projekt »Moderne Stationsleitung« ins Leben gerufen.

»Krankenhäuser unterliegen einem starken Veränderungsprozess«, sagt Oberin Christine Schwarzbeck. »Unser Ziel war es, die Stations- und Funktionsdienstleitungen in diesem Veränderungsprozess mitzunehmen und zwischen Pflegedirektion und Stationsleitung ein gemeinsames Verständnis für die Verantwortlichkeiten zu entwickeln. Unabhängig davon ist es unser Anliegen, die Führungskräfte insofern zu qualifizieren, dass sie auch eine entsprechende Weiterbildung besuchen oder ein Studium absolvieren, um Handwerkszeug zu haben. Sie sollten wissen, was ihre Aufgaben sind, was ihre Rolle ist, was ihre Verantwortlichkeiten sind.«

Denn nur wer verinnerlicht hat, was seine Aufgaben sind, kann diese auch gut bewältigen. »Im Zuge einer Klausurtagung haben wir uns mit den Stationsleitungen zusammengesetzt und erst einmal ganz grundlegende Fragen diskutiert: Wie sehen sie sich in ihrer Rolle? Was für Erwartungen haben wir an die Stationsleitungen? Wo und wie können wir sie unterstützen?«, so Martina Schlögl, die zweite der beiden Pflegedirektorinnen.

Klares Anforderungsprofil und Unterstützung für Stationsleitungen

Die von den Stationsleitungen erarbeiteten Ergebnisse wurden am Ende den von der Pflegedirektion/Geschäftsleitung formulierten Erwartungen gegenübergestellt, diskutiert – und in ein gemeinsam formuliertes Stellenprofil übertragen. Darin sind nicht nur benötigte Kompetenzen aufgeführt, die Mitarbeiter der Pflege zur Übernahme einer Stationsleitung qualifizieren, sondern auch vermeintlich »softe«, aber nicht minder wichtige Aspekte der Arbeit, wie beispielsweise die offene Kommunikation mit den nachgeordneten Teams oder die Verbesserung von Stationsabläufen.

Mit der Formulierung des Stellenprofils allein war es aber nicht getan. Schließlich arbeiten am Bürgerhospital und am Clementine Kinderhospital ganz unterschiedliche Menschen in der Position der Stationsleitung. Manche kamen aufgrund ihrer langjährigen Berufserfahrung dem Stellenprofil von Anfang an vergleichsweise nah. Weniger erfahrene Stationsleitungen benötigten hingegen mehr Unterstützung und sollten sich nicht alleingelassen fühlen. Deswegen wurde neben dem Stellenprofil ein individuelles Schulungskonzept entwickelt, das alle Stationsleitungen in den darauffolgenden Jahren durchlaufen haben.

Zeit für Leitungsaufgaben schaffen

Natürlich benötigt eine Führungskraft auch ausreichend Zeit, um die von ihr verantworteten Leitungsaufgaben zu meistern. Deswegen erfahren die Stationsleitungen eine besondere Form der Entlastung von klassischen Aufgaben im Pflegebetrieb, indem ein gewisser Prozentsatz ihrer Arbeitszeit für Leitungsaufgaben definiert wird. Je nach Stationsgröße, Patienten- und Belegungsstruktur ist der Zeitumfang unterschiedlich groß. Mitunter gibt es Stationen mit einem vergleichsweise hohen Freistellungsanteil. So auch auf der Station für Neonatologie und pädiatrische Intensivmedizin, deren Stationsleiterin Gabriele Seelemann ist: »Von dieser Regelung profitieren auf Station alle gleichermaßen. Zum einen, weil ich so ausreichend Zeit habe, die internen Abläufe gut zu strukturieren, und bei Problemen immer ein offenes Ohr für die Kollegen habe. Zum anderen habe ich so auch ausreichend Puffer, um bei kurzfristigen Ausfällen im Dienstplan selbst einzuspringen, statt nach einem Ersatz unter den Mitarbeitern zu suchen. So können diese entlastet und Ausfälle schneller kompensiert werden«, erläutert Seelemann, die seit fast zehn Jahren in der Leitung der neonatologischen Intensivstation tätig ist.

Acht Jahre nach dem ersten Auftaktmeeting fällt das Fazit zum Projekt »Moderne Stationsleitung« somit positiv aus. Entsprechend wird es fortgeführt, damit auch künftige Stationsleiterinnen und -leiter davon profitieren können. Insgesamt hat sich gezeigt, dass es ein gemeinsames Verständnis im Hinblick auf die künftigen Herausforderungen in der Pflege und moderne Arbeitsstrukturen braucht, damit die Stationsleitung die täglichen Anforderungen rund um die Patientenversorgung erfolgreich managen und bewältigen kann.

1.6.1»Wir öffnen Handlungsspielräume«

Claudia Flöer

Das Konzept der modernen Stationsleitung existiert im Bürgerhospital Frankfurt nun über acht Jahre. Mit den Pflegedirektorinnen Oberin Christine Schwarzbeck und Martina Schloegl sprachen wir über aktuelle Entwicklungen und wichtige Erfahrungen.

Gemeinhin steht eine Stationsleitung in der undankbaren Sandwichposition. Sie muss vieles verantworten und steuern, hat aber oft nur wenig Handlungsspielraum. Wie ist das in Ihren Häusern?

Schwarzbeck: An der Sandwichposition einer Stations- oder Funktionsleitung können auch wir nichts ändern. Das ist einfach die Rolle einer Leitungskraft im mittleren Management. Darin liegt die Kunst der Führung: zum einen müssen diese Leitungskräfte für ihren Arbeitsbereich, ihre Mitarbeiterinnen da sein und sich für diese auch einsetzen, zum anderen müssen sie auch die Interessen des gesamten Krankenhauses vertreten. Das ist ein ständiger Balance-Akt.

Martina Schloegl und Oberin Christine Schwarzbeck

Schloegl: Aber die Stations- und Funktionsleitungen haben in diesem engen Rahmen auch Handlungsspielräume, in denen sie sich relativ frei bewegen können – und viele tun das auch: Die managen ihre Station, die Abläufe etc. Und sie informieren uns unverzüglich, wenn sie an ihre Grenzen geraten, Beratung oder Unterstützung brauchen.

»Handlungsspielräume«, »Unterstützung« – was heißt das konkret?

Schwarzbeck: Handlungsspielräume bedeutet, dass eine Stations- oder Funktionsleitung ihre individuelle Art der Führung praktizieren kann. Sie entscheidet mit ihrer fachlichen Kompetenz, was für die Pflege in ihrem Bereich wichtig ist oder was die Mitarbeiterinnen brauchen.

»Unterstützung« heißt, sofern es beispielsweise einen Personalengpass oder Schwierigkeiten im Stationsalltag gibt, diese benannt werden und gleichzeitig lösungsorientiert geschaut wird: Wenn Stationsleiter uns, den Pflegedirektorinnen, argumentativ klar vermitteln, warum sie zusätzliches Personal brauchen, für welche Aufgaben und mit welchen Qualifikationen, dann können wir mit der Geschäftsführung darüber reden. Wenn die Stationsleitung also darlegen kann, welche Abläufe sich verändert haben oder wo mehr Arbeitsaufkommen auftritt, dann sind wir mehr als bereit, Unterstützung zu gewähren, also etwa zusätzliches Personal zur Verfügung zu stellen. Wir erwarten aber, dass sich jede Stationsleitung Gedanken darüber macht, wo sie etwas verändern kann oder muss. Eine Stationsleitung bekommt relevante Veränderungen im Team sofort mit, ob nun negative oder positive, ob Bedarf an Weiterentwicklung.

Schloegl: Als Pflegedirektorinnen schweben wir ja nicht über den Dingen. Wir sehen uns alle in einem Gesamtauftrag verbunden: Es geht um Patientenversorgung, um Qualität, um betriebswirtschaftliche Ziele. Ob Direktion oder Stationsleitung – wir alle haben denselben Auftrag.

Wie sieht die Umsetzung rein praktisch aus?

Schwarzbeck: Wir sagen deutlich: »Tauschen Sie sich aus« Schauen Sie nicht nur auf Ihre Station. Suchen Sie das Gespräch mit Kolleginnen.« Das ist auch dann wichtig, wenn beispielsweise eine Station voll belegt ist, eine andere aber noch Kapazitäten hat. Die kollegiale Unterstützung im Sinne des Ganzen und zum Wohle des Patienten sollte funktionieren. Interdisziplinäre Zusammenarbeit ist nicht nur für uns in der Pflegedirektion wichtig, sondern auch zwischen den Stationen und den Funktionsabteilungen.

Schloegl: Unter anderem deshalb gibt einen regelmäßigen, 14-tägigen Austausch mit den Stationsleitungen. Selbstverständlich mit einer zuvor vereinbarten und ggfs. ergänzten Tagesordnung. Außerdem haben wir als Pflegedirektorinnen regelmäßige Einzelbesprechungen, in denen die Pflegedienst- oder Stationsleitungen ihre Themen einbringen. So sehen wir unsere Leitungskräfte in regelmäßigen, maximal vierwöchentlichen Abständen. Bei Sonderfällen, z. B. einem Umzug, wie wir ihn vor gut sechs Monaten hatten, erhöht sich die Frequenz dieser Besprechungen natürlich entsprechend. Kurzfristiger Austausch, bei Bedarf, ist auch fast immer möglich.

Ihr Konzept liest sich sehr positiv: Schulungen für die Stationsleitungen, Begleitungen, Zeitbudgets. Wie groß ist denn der Andrang für diese Position? Müssen Sie schon Wartelisten führen?

Schloegl: Leider nein. Mein Eindruck ist, dass sich Mitarbeiterinnen scheuen, diese Position mit ihrer hohen Verantwortung zu übernehmen. Wir erwarten ja auch ein gewisses persönliches und zeitliches Engagement. Ob es nun um das Einspringen geht, den Diensttausch, den Besuch von Veranstaltungen oder kurzfristig anberaumte Termine. Ohne Flexibilität, selbstverständlich im Rahmen der Arbeitszeit, geht es nicht.

Schwarzbeck: Zudem ist das Thema »Führung« immer noch eine neue Domäne für Pflegekräfte. Wer sich für den Pflegeberuf entscheidet, der tut das in erster Linie, weil er für andere da sein möchte, weil er ein großes Herz hat, ein Kümmerer ist. So sind wir als Pflegende sozialisiert. Diese Wertehaltung sollte man mit »dem in Führung gehen« grundsätzlich beibehalten, aber im Zuge des Rollenwechsels und der neuen Position aus anderer Perspektive betrachten. Zudem ist Pflege immer noch ein typischer Frauenberuf. Da fällt es eher nochmal schwerer, eine Leitungsfunktion zu übernehmen.

Schloegl: Und auch wir kommen am Thema »Generation« nicht vorbei. Ob Babyboomer oder Generation X oder Y – jede Generation hat andere Ziele und wenn es um die Übernahme von Verantwortung geht, um berufliches Engagement, dann winken jüngere Mitarbeiterinnen eher ab. Sie wollen eine positive Work-Life-Balance. Eine hohe Verantwortung, wie sie mit einer Leitungsfunktion einhergeht, ist da eher unattraktiv. Das ist nicht nur in unserem Haus so. Das ist ein genereller Trend.

Aber wir haben viele Kolleginnen, die schon lange in Leitungsfunktionen arbeiten. Das sind sehr souveräne Stationsleitungs-Kolleginnen, die ihre Station hervorragend managen. Sie haben schon eine Vorbildfunktion für jüngere Mitarbeiterinnen. Zu dieser Vorbildfunktion gehören Basis-Anforderungen wie eine gute Hygiene, aber auch eine hohe fachliche Kompetenz. Weiterbildung ist essenziell für Stationsleitungen.

Die Stationsleitungen haben in Ihren Häusern eine deutlich geschätzte Position. Hat sich dadurch auch an der interdisziplinären Zusammenarbeit etwas geändert? Inwieweit sind die Ärzte an dieser Entwicklung beteiligt?

Schwarzbeck: Das ist abhängig von den jeweiligen Ärzten. Es gibt Bereiche, da läuft die pflegerisch-ärztliche Zusammenarbeit sehr gut. Aber es gibt auch Bereiche, da sehe ich durchaus Optimierungsbedarf.

Eine Studie ergab, dass Stationsleitungen in der Regel nur 10 Prozent ihrer Zeit für Leitungsaufgaben aufwenden (können). Sieht das bei Ihnen ähnlich aus?

Schloegl: Tatsächlich ist die zeitliche Freistellung abhängig von der Größe der Station. So haben die Leitungskräfte in unserer Intensivstation oder im Kreissaal eine hundertprozentige Freistellung, weil die Stationen sehr groß sind und über viele Mitarbeiterinnen verfügen.

Auf kleineren Stationen, die nur zehn Vollzeitkräfte haben, könnten zehn Prozent Zeit fürs Management wohl reichen. Aber auch da definieren wir individuell, was gebraucht wird. Wir klären gemeinsam mit jeder Stationsleitung, wie viel Zeit sie braucht, um ihren Leitungsaufgaben gut nachkommen zu können.

Schwarzbeck: Bei den eigenen Büroräumen müssen wir nach wie vor improvisieren, da die Räumlichkeiten in unserem Haus eng begrenzt sind. Aber der größte Teil unserer Stationsleitungen hat Büroräume zur Verfügung, wenn sie sich diese auch mal teilen müssen, z. B. mit der Praxisanleitung.

Ihr Konzept funktioniert. Da stellt sich die Frage: Gab es schon Anfragen aus anderen Häusern?

Schwarzbeck: Nein. Aber als wir vor acht Jahren damit anfingen, war die Idee, die Stationsleitungen konkret zu unterstützen, noch sehr neu. Inzwischen habe ich auch von anderen Häusern gehört, die Konzepte in ähnlicher Weise umsetzen.

Wo sehen die großen Vorteile Ihres Konzepts der Modernen Stationsleitung?

Schwarzbeck: Es bringt uns näher an die Idealvorstellung, dass alle neben dem beruflichen Selbstverständnis, das Unternehmensziel kennen und es jeder in seinem Bereich auch verantwortlich umsetzt.

Der große Vorteil ist, dass wir unsere Stationsleitungen sensibilisiert haben, ihre Verantwortung wahrzunehmen, ihre Aufgaben zu strukturieren und den Anforderungen der Pflegedienstleitung sowie der Geschäftsführung nachkommen zu können.

Es herrscht bei uns ein Bewusstsein für die Rolle der Stationsleitung. Durch das Schulungskonzept, das neben der Fortbildung läuft, erhalten unsere Stationsleitungen viel Handwerkszeug für die Führungsaufgaben.

Schloegl: Und es unterstützt unser Ziel der Transparenz von unten nach oben und umgekehrt. Wir als Pflegedirektorinnen wollen gemeinsam mit der Geschäftsleitung transparent kommunizieren, was wir erwarten, welche Vorgaben des Gesetzgebers umzusetzen sind etc. In gleicher Weise nehmen wir die Themen auf, die auf den Stationen wichtig sind und geben sie nach oben, an die Geschäftsleitung, weiter. Unsere Kommunikation läuft also immer parallel auf zwei Wegen.

Sie entwickeln Ihr Konzept beständig weiter. Was sind die aktuellen Baustellen?

Schwarzbeck: Eine Baustelle bzw. ein Thema, dass wir weiterverfolgen, ist die Umsetzung des theoretischen Wissens aus den Schulungen in die Praxis. Es ist für viele Stationsleitungen, die aus dem Team kommen, mitunter schwierig, einem ehemaligen Kollegen gegenüber klare Aufgaben und Anweisungen zu formulieren. Sie sollten lernen, dann zu sagen: »Ich habe dich gehört. Ich nehme dich ernst, aber ich habe aus diesen wichtigen Gründen diese Entscheidung getroffen«.

Schloegl: Wir haben zwar schon vor acht Jahren mit dem Konzept angefangen, doch es hat allein vier Jahre gedauert, bis wir alle Stationsleitungen einmal durchgeschult haben. Insofern können wir jetzt daran gehen, praktische Handlungshilfen für den Führungsalltag auf Stationen zu geben. Das ist das große Thema der kommenden Schulungen.

Oberin Christine Schwarzbeck absolvierte zunächst eine Ausbildung als Hauswirtschafterin, bevor sie sich für die Krankenpflege entschied. Sie studierte Pflege/Pflegemanagement, arbeitete als Pflegedienstleitung und seit 2007 als Pflegedirektorin bei der Bürgerhospital und Clementine-Kinderhospital gGmbH in Frankfurt/Main. Sie ist Oberin der Schwesternschaft des Ev. Diakonievereins Berlin-Zehlendorf e. V. für den Bezirk Frankfurt am Main.

Martina Schloegl ist examinierte Kinderkrankenschwester, absolvierte die Weiterbildung zur Stationsleitung und die Fachweiterbildung zur Fachkinderkrankenschwester Intensiv und Anästhesie. Bevor sie Pflegedirektorin wurde, baute sie die Klinik für Neonatologie am Bürgerhospital auf und arbeitete im Leitungsteam der Neonatologie am Bürgerhospital Frankfurt und – nach einer dreijährigen Weiterbildung – als Pflegedienstleitung.

_________________

²https://pflegeboard.de/thema/kurs-zur-stationsleitung-soll-ich-oder-nicht.35910/

³Müller H (2011): Berufliche Weiterbildung und Kompetenzentwicklung mit dem Ziel »Stationsleitung im Krankenhaus«. Dissertation an der Uni Karlsruhe, Fakultät für Geistes- und Sozialwissenschaften.

⁴Bensch S, Müller M (2017): Was eine gute Stationsleitung ausmacht. Befragung von Pflegedirektoren und Stationsleitern: eine empirische Studie an deutschen Krankenhäusern. In: Das Krankenhaus 5/2017, Kohlhammer Verlag, Stuttgart, S. 396

⁵https://www.haufe.de/oeffentlicher-dienst/tvoed-office-professional/eingruppierung-entgeltord-nung-vka-1733-stationsleiter_idesk_PI13994_HI10848708.html

⁶Vgl. TVöD Pflege: Neue Entgeltordnung für Gesundheitsberufe 2019. Im Internet: https://oeffentlicher-dienst-news.de/tvoed-pflege-neue-entgeltordnung-fuer-gesundheitsberufe-ab-2017/

⁷Vgl. »Uns laufen die Mitarbeiter weg«. Im Internet: https://www.rbb24.de/studiofrankfurt/wirtschaft/2019/09/protestaktion-tarifverhandlung-krankenhaus-forssmann-eberswalde.html

⁸BAG Pflegemanagement (2017): Pflegerische Leitungsstrukturen. Position der BAG Pflegemanagement. Im Internet: https://www.dbfk.de/de/presse/meldungen/2017/DBfK-Position-zu-Leitungsstrukturen-in-der-Pflege.php

⁹Fifka M, Kraus S (2013): Das mittlere Management. Rollenkonflikt, Leistungsdruck und Moral, S. 6. Dr. Jürgen Meyer Stiftung, Köln. Im Internet: http://juergen-meyer-stiftung.de/Veroeffentlich.html

¹⁰Vgl. ebd., S. 7

¹¹Prognos AG (2011). Das mittlere Management im Krankenhaus. Verortung, Problemfelder und Lösungsansätze, Dr. Jürgen Meyer Stiftung, Köln, S. 16. Im Internet: http://juergen-meyer-stiftung.de/Veroeffentlich.html

¹²Vgl. ebd., S. 17

¹³Ebd., S. 19

¹⁴Bensch S, Müller M (2017): Was eine gute Stationsleitung ausmacht., S. 392

¹⁵https://www.medizin.uni-tuebingen.de/de/Mitarbeiter/Mitarbeiterinformationssystem/Schulung_+Fort_+und+-Weiterbildung/Akademie/Fortbildungen/F%C3%BChrungskr%C3%A4ftetrainings.html

¹⁶Lehn B vom (2019): Neu als PDL – 12 Tipps für einen treffsicheren Start.
Im Internet: https://www.pflegen-online.de/neu-als-pdl-12-tipps-fuer-einen-treffsicheren-start

¹⁷https://www.clementine-kinderhospital.de/news-veranstaltungen/gesundheitsthemen/news/moderne-stationsleitung-der-stationaere-knotenpun-180/news-action/show/, überarbeitete Version

Tatsächlich haben viele Stationsleitungen heute nicht mehr nur eine Station zu leiten, sondern gleich mehrere. Und auch wenn in Stellenanzeigen noch immer die gute alte Stationsleitung gesucht wird, hat sich das Berufsbild längst gewandelt. So wird in immer mehr Krankenhäusern längst von Bereichs- (weil eine Person mehrere Stationen leitet) oder Teamleitungen gesprochen.

Das macht es nicht einfacher… Statt 20 Mitarbeiter sind da plötzlich 100 zu führen. Auf der anderen Seite hat es Vorteile, wenn Sie nicht nur Ihr (altes) Team führen, sondern plötzlich auch für die Kolleginnen anderer Stationen die Führung übernehmen: Sie können gar nicht mehr »auf Familie« machen, sondern müssen grundsätzlich einen veränderten Standpunkt – mit erheblich erweiterter Perspektive – einnehmen.

Es muss kaum noch erwähnt werden, dass das Personal in der Pflege seit Jahren knapp ist, dass es immer mehr Hilfs- und immer weniger Fachkräfte gibt, dass der Arbeits- und Zeitdruck bis an die Grenze des Erträglichen ausgedehnt wird.

Umso wichtiger ist es, dass Sie sich ein wenig mit der Führung eines oder mehrerer Teams beschäftigen. Schließlich müssen Sie trotz allem dafür sorgen, dass alles gut läuft. Die Zielvorgaben und Werte, die das obere Management (an dessen wichtigen Besprechungen Sie ja teilnehmen) festlegt, müssen Sie nach unten vermitteln. Mit einer familiären Kuschelkurs-Führung kommen Sie da nicht weit. Sie wollen ja ein Team führen. Schauen wir Sie uns also an: Ihre Mitarbeiter!

2.1Ihr Team

2.1.1Alles echte Charakterköpfe!

Jutta König & Michaela Schneider¹⁸

Das individuelle Profil eines Menschen, sein Alter, sein Geschlecht, sein Beruf, die Branche – das alles kann variieren. Und doch lassen sich bestimmte Typen im beruflichen Umfeld immer wieder finden.

Eine Typisierung ist natürlich immer eine Vereinfachung. Sie bildet eine Person, deren Eigenschaften oder Charakter nicht zu 100 Prozent ab, sondern skizziert grob eine herausstechende Seite der Persönlichkeit.

Hilfreich ist es dennoch, wenn Sie charakteristische Verhaltensmuster im beruflichen Alltag typisieren können. Denn Sie betrachten dann nicht Einzelsituationen, sondern erkennen Muster. Dies erleichtert es Ihnen, die Stärken, Schwächen und Vorlieben Ihrer Gegenüber besser berücksichtigen zu können. Zudem verhindert es, dass Sie durch Ihr Verhalten negative Muster vielleicht noch verstärken und damit Konflikte herbeiführen. Deshalb ist es wichtig, bestimmte Mitarbeitertypen, denen Sie häufig begegnen, zu kennen.

•»Der Bürokratische: Alles geht seinen geregelten Gang.

•Der Ängstliche: Ob ich das wohl kann?

•Der Pragmatische: Hauptsache, das Ergebnis stimmt, wie das gelang, ist egal!

•Der Kreative: Es gibt für alles viele tolle Lösungen!

•Der Perfektionist: Alles muss immer hundertprozentig sein. Abweichungen sind verboten.

•Der Einzelkämpfer: Wenn ich es nicht mache, geht das in die Hose.

•Der Warmherzige: Ich helfe gern, ich kümmere mich.

•Der Gemütliche: Nur keinen Stress, morgen ist auch noch ein Tag.

•Der Star: Keiner ist so gut wie ich, ohne Anerkennung fehlt mir etwas.

•Der Spezialist: Alles Kniffelige interessiert mich.

•Der Abenteurer: Was Neues? Ein Wagnis? Ich bin dabei!

•Der Arbeitsame, Unstrukturierte: 15 Baustellen auf einmal öffnen, ohne auch nur ein Loch zu schließen.

Wenn Sie sich von dem irren Gedanken gelöst haben, dass es weder sinnvoll noch möglich ist, als Führungskraft alle gleich zu behandeln, stellt sich […] die Frage, wie typengerechte Führung konkret aussehen kann. Hier einige Anregungen dazu:

•Sie sehen das Typische im Individuellen und gehen mit unterschiedlichen Typen passend um.

•Sie können Ihren Kommunikationsstil variieren, je nachdem, mit welchem Typ Sie zu tun haben.

•Sie überprüfen Ihre Wahrnehmungen und Einschätzungen im Dialog, schauen, wo Sie sich bestätigt sehen oder Ihre Einschätzung revidieren müssen.

•Sie betrachten Ihre Mitarbeiter ganzheitlich und sehen Licht und Schatten.

•Sie erkennen die Ressource im ungewünschten Verhalten und nutzen diese.

•Sie sehen und eröffnen persönliche Entwicklungsfelder.

•Sie passen Anforderungen, Aufgaben und die Art der Betreuung individuell an.

•Sie können eine ganzheitliche Perspektive einnehmen und sehen, wie Persönlichkeitstypen auf unterschiedliche Umfelder reagieren.

•Sie sorgen für ein Klima der Toleranz und Kooperation und sind selbst Rollenvorbild, indem sie verschiedene Persönlichkeiten und ihre Besonderheiten akzeptieren.

Was braucht z. B. ein konkreter Mitarbeiter, um sich in einem Gespräch optimal einzubringen und wie offen, direkt oder schnell können Sie das Thema ansprechen? Beides hängt vom Persönlichkeitstyp ab. Versuchen Sie im Gegenüber zu erkennen, was ein Mitarbeiter typenspezifisch braucht:

•Der Bürokrat braucht die Sicherheit einer Struktur.

•Der ängstliche Typ braucht nicht noch mehr Druck, den macht er sich selbst.

•Der Pragmatische braucht die Reflexion und auch den Hinweis auf sinnvolle Strukturen.

•Der Kreative braucht Struktur, um bei einem Thema zu bleiben.

•Der Perfektionist braucht Entspannung.

•Der Einzelkämpfer braucht Freiraum, aber auch eine klare Führung.

•Der Warmherzige braucht Lob, aber auch geregelte Pausen.

•Der Gemütliche braucht Antrieb und klare Zielsetzungen.

•Der Star braucht Anerkennung, aber auch sanfte Ermahnung.

•Der Spezialist braucht Freiraum, aber auch klare Zielsetzungen.

•Der Abenteurer braucht Herausforderungen und klare Strukturen. • Der Unstrukturierte braucht eine klare Struktur.«

Selbstverständlich ist das Scherenschnittartig! Aber wer sagt denn, dass Sie es sich nicht auch einfach machen dürfen, indem Sie eine kleine Typenlehre Ihrer Mitarbeiter aufstellen. Sie können auch anders ansetzen und Ihre Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Qualitäten einordnen. Karla Kämmer hat das exemplarisch in Ihrem Buch »Pflegemanagement«¹⁹ getan und vier Typen identifiziert.

2.2Kleine Typenlehre Ihrer Mitarbeiter

Karla Kämmer

»Die »Unauffälligen«

Es sind oft die Unauffälligen, die die Qualität im Alltag bringen. Es gibt bei scheinbar unauffälligen Mitarbeitenden viele unerkannte Potenziale: hohe Einsatzfreude, Zuverlässigkeit, guten Umgang mit Bewohner/-innen, Fairness im Team, Hilfsbereitschaft, emotionale Intelligenz, zuverlässig hohes Leistungsniveau, menschliche Wärme und Flexibilität. Vieles, was Ihre Einrichtung trägt, kommt durch diesen unauffälligen Mitarbeitenden, die dafür sorgen, dass alles klappt. Ohne großes Aufsehen, hartnäckig, zuverlässig – sie geben viel und das, was sie können, mit hohem Einsatz im Sinne der Sache und oft (nicht immer) mit Erfolg. Bei Misserfolgen lernen sie daraus und machen weiter. Da sie einfach da sind und Ihnen keine Arbeit machen, nehmen Sie ihre Leistung als selbstverständlich an und geben insgesamt zu wenig bestätigende, fördernde und anerkennende Rückmeldung.

Das ist gefährlich: Irgendwann kann es passieren, dass diese Mitarbeitenden im Engagement nachlassen. Deshalb sollten Sie jeden Tag die Ressourcenbrille aufsetzen und sehen, was dem/der Mitarbeitenden (anscheinend) leichtfällt, was gelingt, was positiv ist. Und vergessen Sie nicht: Sprechen Sie es aus! Lassen Sie sie spüren, dass Sie die Hochwertigkeit ihrer Arbeit, ihr Bemühen, ihre Zuverlässigkeit überaus schätzen. Stabilisieren Sie diese Leistungsträger, diese High Performer, die Ihren Erfolg jeden Tag stabilisieren, durch Anerkennung und Wertschätzung!

Der »Schaumschläger«

Vermeiden Sie eine andere Wahrnehmungsfalle, die sich infolge eher oberflächlicher Beobachtung einstellt. Menschen, die Misserfolge vermeiden, indem sie viele Aufgaben mit geringem Schwierigkeitsgrad hochengagiert bewältigen, fallen positiv auf. In Qualitätszirkeln sind Sie immer dabei, melden sich zu Wort, machen immer mit. Leider achten Führungspersonen oft nicht so sehr darauf, wie das Ergebnis ihrer Bemühungen ist und befördern Menschen in Entscheidungspositionen, die vieles tun, aber nicht das Richtige. Sie befördern Schaumschläger, die gekonnt Misserfolge vermeiden, weil sie kleine, einfach zu bewältigende Aufgaben gut erledigen. An komplexe Aufgaben traut sich dieser Typ des Misserfolgsvermeiders nicht heran.

Der beherzt Scheiternde

Menschen, die sich in Aufgaben mit so hohem Schwierigkeitsgrad drängen, dass diese kaum lösbar sind, bzw. Mitarbeitende, die klar kalkuliert »publikumswirksam« handeln, gibt es in fast jedem Team. Wenn Menschen Aufgaben übernehmen, an denen sie mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit scheitern müssen, gewinnen sie leicht das Herz ihrer Vorgesetzten und ein Misserfolg wird schnell entschuldigt. Zur Belohnung befördert man sie in Entscheidungspositionen – ein Fehler, der sich rächt. Wenn Mitarbeitende sich publikumswirksam und eher punktuell mit großen Leistungen zeigen, werden sie schnell überschätzt. Auch der beherzt Scheiternde ist ein Misserfolgsvermeider. Was kann ihm schon passieren, wenn die Aufgabe ohnehin zu groß für ihn war – und alle das wussten?

Der Low Performer

Ein Low Performer ist ein »Arbeitnehmer, der seine persönliche Leistungsfähigkeit nicht voll ausschöpft und die durchschnittliche Leistung vergleichbarer Arbeitnehmer unterschreitet. Dadurch stört er das arbeitsrechtliche Leistungsverhältnis zum Arbeitgeber erheblich und langfristig.«²⁰ Für Sie als Personalverantwortliche(n) gilt es, wirkungsvolle Strategien zu finden, ohne direkt auf rechtliche Schritte zurückgreifen zu müssen. Machen Sie sich vertraut mit den Erscheinungsformen von Low Performance.

Sie äußert sich zum Beispiel als

•Minderleistung (durchgängig erheblich geringere Menge an Leistung),

•Schlechtleistung (Qualitätsprobleme),

•Fehlleistung (andere als aufgetragene Leistung),

•Nichtleistung (vertragswidrige Nichterfüllung der Arbeitspficht)

Auch diese vier Typen sind nur ein Ausschnitt aus der Vielfalt menschlicher Charaktere. Doch es ist essenziell, dass Sie in der Lage sind, Ihre Mitarbeiter relativ schnell einzuordnen. Nur so wird es Ihnen gelingen, Ihren Mitarbeiter individuell präzise anzusprechen. Was nutzt es Ihnen, wenn Sie Ihrem ängstlichen Low Performer mal so richtig »Feuer unterm Hintern« machen und er sich anschließend sofort krank meldet? Hätten Sie dagegen zumindest geahnt, dass die Angst seine Triebkraft ist, wären sie vermutlich eher ermutigend auf ihn eingegangen und statt Krankschreibung wäre sein Verhalten vielleicht umgesprungen.

Und andersherum: Wenn Sie Ihren leistungsbereiten Star ständig ins Abseits stellen, weil Sie seine Kompetenz fürchten, wird er nicht mehr lange bei Ihnen bleiben wollen. Wo er keinen Freiraum findet und keine Herausforderungen, gefällt es ihm nicht lange.

2.2.1… mit vielen unterschiedlichen Qualifikationen

Claudia Flöer

Examinierte Kräfte, Hilfskräfte, akademisch ausgebildetes Personal. Sandra Bensch, Pflegewissenschaftlerin an der Katholischen Hochschule Mainz, beobachtet gerade in der Krankenpflege einen Personalmix, der eine »Tendenz nach oben Richtung Akademisierung«²¹ zeigt.

Doch neben der Akademisierung gibt es eine Fülle von pflegerischen Kräften mit ganz unterschiedlichen Qualifikationen: Da sind u. a. die

•examinierten, dreijährig ausgebildeten Gesundheits- und Krankenpfleger

•Auszubildende

•Studierende

•Pflegehelfer

•Praktikanten

•Versorgungsassistenten

•Medizinische Fachangestellte

All diese Kräfte müssen Sie als Stationsleitung führen und zwar so, dass es nicht zu Qualitäts- oder Informationsverlusten kommt, sondern dass jeder weiß, was er wann zu tun hat und das auch – von seiner Qualifikation her – tun darf und kann. Vor allem die wachsende Zahl der Akademiker in der Pflege muss integriert werden, um die Versorgungsqualität zu erhöhen.

2.2.2Praxisbeispiel: das Projekt »360° Pflege«

Nadja Idler

Das Stichwort heißt »Qualifikationsmix«. 2016 hat die Robert Bosch Stiftung 40 Vertreter der beruflichen Pflege eingeladen, modellhaft zu erarbeiten, was den »Qualifikationsmix ausmacht, wie er gelingt und wie er nachhaltig wirkt«²². »360° Pflege – Qualifikationsmix für den Patienten« heißt das Projekt, in dem es in dem es neben der ambulanten Pflege, der stationären Langzeitpflege und der Rehabilitationspflege auch um die akutstationäre Pflege geht. Eine der Fragen im Projekt lautet: »Wie kommen die unterschiedlichen Qualifikationen, die die professionelle Pflege auszeichnen, in einem Mix bestmöglich zum Einsatz in der direkten Patientenversorgung?«²³

Im Grunde ist die Antwort recht einfach: Die Qualifikationen sollen nicht zufällig gemixt werden, sondern systematisch, sodass Mitarbeiter und Patienten zufrieden sind, die Pflegequalität und die Patientensicherheit steigt.²⁴

Für Sie als Stationsleitung heißt das u. a.:

•»Die professionelle Pflege muss auf Entscheidungsebenen wie z. B. der Stationsleitung gleichberechtigt vertreten sein.

•Die Führung ist immer Vorbild, gestaltet die Organisationskultur und trägt damit wesentlich zum Erfolg (oder Misserfolg) des Qualifikationsmix bei.

•Die Personalentwicklung strebt bewusst einen Qualifikationsmix an und stellt die Einbindung der qualifikationsgemixten Pflege im multiprofessionellen Team sicher.

•Die Verantwortung für den pflegerischen Prozess liegt immer bei der Pflege selbst.«²⁵

Derzeit werden die Modelle, die die 40 Experten auf Einladung der Robert Bosch Stiftung erarbeitet haben, im Förderprogramm »360° Pflege – Qualifikationsmix für den Patienten – in der Praxis« über eine Zeitspanne von circa zwei Jahren erprobt. Bei der Umsetzung des Qualifikationsmix ist die Einbindung von akademischen Pflegefachpersonen in die Praxis explizites Ziel der Förderprojekte.

Das Förderprogramm wird wissenschaftlich begleitet und bietet Vernetzungstreffen für die Projektpartner. Vier Fachsymposien vertiefen die Schwerpunkte ambulante Pflege, akutstationäre Pflege, stationäre Langzeitpflege und Rehabilitationspflege. Am Ende des Förderzyklus 2021/2022 ist eine Fachtagung geplant, um alle wichtigen Handlungsempfehlungen auch einem größeren Publikum zu präsentieren und die Erkenntnisse zur Umsetzung des Qualifikationsmix in die Fläche zu tragen.

Akademiker und Nicht-Akademiker im Stationsteam. Das ist auch in deutschen Krankenhäusern längst kein Novum mehr. Wir sprachen mit vier Teilnehmern des Projekts »360° Pflege« über ihre Erfahrungen.²⁶

»Ich bin gleichberechtigter Partner im interdisziplinären Team«

Julian Börste ist Pflegeleitung zweier Stationen im Uniklinikum Münster, darunter einer onkologischen Tagesklinik. Die Uniklinik Münster ist ein Krankenhaus der Maximalversorgung, verfügt über mehr als 1.400 Betten, und kooperiert mit der Medizinischen Fakultät der Westfälischen Wilhelms Universität Münster bei der Ausbildung von Ärzten und Wissenschaftlern.

Projekt 360° - Warum machen Sie mit?

Wir haben auf unseren Stationen ein Team aus Medizinischen Fachangestellten, Alten- und Gesundheits- und Krankenpflegern mit unterschiedlicher Berufserfahrung, Fachpfleger für die Onkologie, Bachelor in klinischer Pflege, also einen recht hohen Qualifikationsmix. Ich möchte davon profitieren, dass im Rahmen des Projektes ein Planungstool entwickelt wird, nach dem ich die Mitarbeiter ihren Qualifikationen entsprechend bestimmten Patienten zuordnen kann. So werden Mitarbeiter weniger überfordert und Patienten bedarfsgerechter versorgt.

Julian Börste

Gleichberechtigung mit dem ärztlich/kaufmännischen Team. Wie sieht es damit in Ihrem Alltag aus?

Ich sehe mich als gleichberechtigten Partner in unserem interdisziplinären Team. Wir arbeiten mit den Ärzten auch in der Führungsebene auf Augenhöhe zusammen. Eine Schwierigkeit ist allerdings der steigende finanzielle Druck auf die Chefärzte. Sie sind dazu angehalten, immer höhere Fallzahlen zu generieren, doch das Personal in der Pflege und der Medizin ist begrenzt. Hier ist es wichtig, durch den täglichen Dialog Transparenz auf allen Seiten zu schaffen und eine gemeinsame Lösung zu finden.

Führung als Vorbild. Was tun Sie dafür, dass Sie ein Vorbild sind?

Ich versuche Werte zu vermitteln, die mir selber wichtig sind, wie etwa Ehrlichkeit und Kritikfähigkeit. Ich stelle mich vor meine Mitarbeiter, wenn es nötig ist, allerdings versuche ich, dass diese fast alle Konflikte selber lösen und unterstütze sie wenn nötig im Hintergrund dabei.

Zum Vorbild-Sein gehört für mich auch, den Mitarbeitern in Fallbesprechungen und Fortbildungen fachlichen Input zu geben.

Personalentwicklung – Wie sieht es da in Ihrem Haus aus?

Es gibt ein großes innerbetriebliches Fortbildungsprogramm für die Mitarbeiterinnen, z. B. die Fachweiterbildungen für Onkologie und palliative Pflege, aber auch die Förderung der Mitarbeiterinnen mit dem Fokus auf Führungspositionen.

Unser Haus ist groß und dementsprechend auch gut aufgestellt, wenn es um flexible Arbeitszeiten, Unterstützung beim Studium oder der Fortbildung geht.

Pflegerischer Prozess und der Qualifikationsmix: Wo liegen hier die Schwierigkeiten – und wie lösen Sie sie?

Schwierigkeiten sehe ich vor allem darin, festzulegen, wer macht was im Pflegeprozess? Wer legt diesen fest? Ich denke, dass wir nach dem Projekt »360° Pflege« mehr zu den Lösungen sagen können.

»Die Zukunft der Pflege mitgestalten«

Annerose Eppler ist seit 2006 stellvertretende Pflegedienstleiterin und Stationsleiterin in der Tropenklinik Paul-Lecher-Krankenhaus in Tübingen. 1916 als Genesungsheim für Tropenheimkehrer errichtet, ist es heute neben seiner überregional bekannten Tropenambulanz eine zertifizierte Akutklinik für Altersmedizin und Palliativmedizin.

Projekt 360° – Warum machen Sie mit?

Die Landschaft in der Pflege hat sich in den letzten Jahren spürbar verändert und Themen wie Qualifizierung, generalistische Ausbildung, Studium wurden auch für mich immer drängender und aktueller. Die Mitwirkung am Projekt »360° Pflege« gibt mir jetzt die Möglichkeit, die Zukunft der Pflege mitzugestalten.

Annerose Eppler

Dabei kann ich meine über 30-jährige Erfahrung in verschiedenen Positionen der Pflege und in der direkten Patientenversorgung einbringen. Zu wissen »woher wir kommen« und »wohin wir wollen« ist meiner Ansicht immer ein gutes Fundament dafür, dass ein Projekt gute Früchte trägt.

Neu ist der Qualifikationsmix für mich nicht. Es gab ja früher – zu Zeiten meiner Ausbildung – auf jeder Station Pflegehelferinnen und deshalb auch klare Regelungen, welche Tätigkeiten von Helfern, von examinierten Pflegefachkräften sowie von erfahrenen Pflegefachkräften übernommen wurden.

Aktuell ist in meinem Team eine Gesundheits- und Krankenpflegerin mit akademischer Ausbildung, einem Bachelor in Gesundheitswissenschaften. Mehrere Mitarbeiterinnen verfügen über Zusatzqualifikationen wie Wundmanagement, Palliative Care, Praxisanleitung und Fachweiterbildung Geriatrie. Bisher fehlt allerdings ein systematischer Einsatz dieser Pflegespezialisten.

Als Stations- oder Bereichsleitung den Qualifikationsmix managen – was brauchen Stationsleitungen dafür?

Stationsleitungen müssen als Schlüsselpersonen von Anfang an in die Projektplanung einbezogen werden. Sie sind die Vermittler zwischen der Projektleitung und dem gesamten interprofessionellen Stationsteam.

Gleichberechtigung mit dem ärztlich/kaufmännischen Team. Wie sieht es damit in Ihrem Alltag aus?

Die Zusammenarbeit mit den Stationsärzten empfinde ich in unserem Stationsalltag als gleichberechtigt. Es werden täglich alle anfallenden Fragen oder Unklarheiten auch außerhalb der Visite besprochen. Das Fachwissen der jeweiligen Berufsgruppe wird anerkannt und geschätzt. Erfahrungen der Pflege oder der Ärzte werden in den Behandlungsplan einbezogen. Das führt zu gegenseitiger Zufriedenheit.

Schwierigkeiten sehe ich, wenn sich durch die akademisch qualifizierten Pflegefachkräfte Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche zwischen ärztlichem und pflegerischem Bereich verschieben. Das muss gut begleitet werden.

Führen als Vorbild. Was tun Sie dafür, dass Sie ein Vorbild sind?

Zunächst lebe ich meinen Beruf im Alltag authentisch, d. h. ich bin sehr gerne Krankenschwester und davon überzeugt, im wertschätzenden Umgang mit den Kolleginnen – egal welcher Qualifikation – ein gutes Miteinander zu leben. Da ich in der direkten Patientenversorgung mitarbeite, bekomme ich die Alltagsprobleme hautnah mit. Ich kann so schnell die notwendigen Entscheidungen treffen und jeder einzelnen Mitarbeiterin Gehör schenken.

Vorbild sein bedeutet für mich auch, mich als Leitung hinter die Mitarbeiterinnen zu stellen, auch hinter deren Entscheidungen im Behandlungsalltag. Natürlich ist es eine Herausforderung, als Leitung Teil des Teams zu sein. Es müssen manchmal Entscheidungen getroffen werden, die nicht jedem gefallen. Hier zählen für mich Werte wie Transparenz, Offenheit, Ehrlichkeit. Ich erwarte und erlebe, dass das das Team den Mut und die Bereitschaft hat Entscheidungen mitzutragen.

Personalentwicklung – Wie sieht es da in Ihrem Haus aus?

Es gibt eine Personalentwicklungsplanung, die auf der Grundlage der Anforderungen an die Schwerpunkte der Tropenklinik Paul-Lechler- Krankenhaus in der Geriatrie und im Bereich Palliativ Care sowie weiterer Anforderungen wie z. B. Praxisanleitung erstellt wird. Fortbildungen werden jährlich in Zusammenarbeit mit der »Akademie für Gesundheit in der Einen Welt« unsers Trägers Difäm e. V. geplant. Eine Zusammenarbeit besteht außerdem mit der Dualen Hochschule Baden-Württemberg, in der Mitarbeitende Kontaktstudiengänge absolvieren.