Was die PDL wirklich braucht

Vorwort

Ich durfte im Jahr 2019 aktiv beim Projekt »Verbesserung der Arbeitsbedingungen in der Pflege« mitwirken. Mein damaliger Kollege Dr. Jan Appel und ich konnten den Zuschlag bei der entsprechenden Ausschreibung für unseren ehemaligen Arbeitgeber gewinnen. Im Projektverlauf ist mir aber immer deutlicher geworden, wie sehr sich in den letzten Jahren der Branchenfokus auf die Mitarbeiterzufriedenheit und auf den Pflegepersonalmangel gelegt hat. Was aus meiner Sicht völlig hintenüber fällt, ist die Situation und die Arbeitszufriedenheit der Pflegedienstleitungen.

Oft geht es in der Literatur, in Diskussionen und Projekten immer um die Mitarbeiter in der Pflege sowie um die Patienten und Bewohner. Diese Themen sind aus meiner Sicht hinreichend auserzählt. Zumal sich vor allem bei der Bezahlung für Pflegekräfte endlich etwas in die richtige Richtung bewegt. Was hingegen endlich in den Fokus der öffentlichen Wahrnehmung gehört, sind die Sorgen und Nöte der Pflegedienstleitungen.

Aus diesem Grunde befasst sich das vorliegende Buch ausschließlich mit der Sichtweise und der Situation von Pflegedienstleitungen. Mein Ziel ist es nicht weniger, als grundsätzlich deren Arbeit endlich einmal gebührend zu würdigen und ihnen Möglichkeiten aufzuzeigen, das eigene, problematische Arbeitsfeld so umzugestalten, sodass der Job wieder Freude macht. Denn das ist das Gute am Job der PDL: Wohl kaum eine andere Position in der Altenpflege kann so viel Handlungs- und Gestaltungsspielraum eröffnen wie die Position der Pflegedienstleitung im ambulanten Pflegedienst. Aber auch die PDL-Kollegen im stationären Bereich hätten bei besseren Rahmenbedingungen ebenfalls ein vielseitiges Tätigkeitsfeld, das u. a. Raum für Innovationen im Bereich Pflege und auch der Personalentwicklung gäbe.

Mein Buch richtet sich deshalb sowohl an ambulante als auch stationäre Pflegedienstleitungen, wenn auch einige Beispiele eher auf den ambulanten Bereich zugeschnitten sind. Das gilt v. a. für die Beispiele zur Entlohnung, die Prämienmodelle und manche Arbeitszeitmodelle. Das liegt einfach daran, dass der Handlungsspielraum in der ambulanten Pflege strukturell bedingt breiter ist und die betriebswirtschaftliche Steuerungsmöglichkeiten bzw. -erfordernisse für die ambulante PDL höher sind. Hingegen sind alle Beispiele und Anregungen im Bereich »Kommunikation und Coaching« sowohl ambulant als auch stationär anwendbar.

Für dieses Buch habe ich einige Pflegedienstleitungen aus verschiedenen beruflichen Umfeldern zu Wort kommen lassen. Aus den Interviews wird sehr deutlich, wo der Schuh drückt. Aber gleichzeitig wird auch viel Hoffnung geäußert und es schwingt sehr viel Eigenmotivation und Innovationskraft mit.

Um die Pflegedienstleitungen auch konkret im Gespräch mit budgetverantwortlichen Vorgesetzten zu unterstützen, führe ich immer wieder Rechenbeispiele und Methoden auf. Diese können als Vorlage genutzt werden, um heikle Budgetgespräche mit Vorgesetzten durchzuführen. Leider ist es oft so, dass Pflegedienstleitungen nicht befugt sind, über ein Budget zu verfügen. Im Gegenzug sollen sie aber vor allem mängelfreie MDK-Prüfungen liefern, einen überstundenfreien Dienstplan gewährleisten, die Krankheitsquote unter 5 Prozent drücken und natürlich den Pflegegradschnitt hoch halten bzw. im ambulanten Dienst zweistellige Renditen sicherstellen.

Im letzten Abschnitt habe ich Wünsche und auch Forderungen an die Politik und die Kostenträger zusammengetragen. Das ist dringend notwendig, wenn sich nachhaltig etwas an den allgemeinen Bedingungen in der Altenpflege ändern soll. Ein »weiter so« kann nicht die Antwort sein. Denn nicht nur der Verlust von Pflegefach- und hilfskräften, die aus dem Beruf fliehen, sondern auch die Flucht der Pflegedienstleitungen muss gestoppt werden. Aber solange Politik und Kostenträger Rahmenbedingungen dulden, in denen eine PDL weniger verdienst als im bundesweiten Durchschnitt (ca. 4.000 Euro brutto im Monat über alle Branchen) und gleichzeitig täglich verzweifeln, weil sie die Bewohner- bzw. Patientenversorgung nicht mehr sicherstellen können, brauchen wir uns nicht zu wundern, wenn es immer weniger gute und innovative Pflegedienstleitungen gibt.

Eine Pflegedienstleitung ist sowohl in einer stationären Einrichtung als auch in einem ambulanten Pflegedienst der Dreh- und Angelpunkt. Und die PDL ist vor allem das Aushängeschild nach außen. Da kommt es auch auf die Ausstrahlung an. Hierzu passen ein paar treffende Sätze, die von Sonja Hollerbach (Coach und Dozentin) stammen, die sie auf der Online-Plattform LinkedIn veröffentlicht hat: »Erkennt man einen Menschen nicht vielmehr an der Atmosphäre, die er durch seine Gegenwart erzeugt, statt an dem, was er sagt? Denn in dieser kleinen und umso feineren Frage versteckt sich so viel Wahrheit, deren Tiefe Du erst dann vollkommen zu verstehen magst, sobald Du Dich mit Dir selbst und anderen in Verbindung fühlst.

Atmosphäre ist etwas Magisches. Du bist die Atmosphäre. Schaffst Du eine Atmosphäre der Wertschätzung, der Achtung, des Wohlfühlens? Schaffst Du es, durch Deine bloße Anwesenheit, Andere größer zu machen oder hast Du Angst, dabei selbst kleiner zu werden?

Du bist der Ursprung für all das, was in Deinem Außen ist. Bist Du in Dir gefestigt und im Reinen, dann sind genau das auch die »Vibes«, die Du aussendest und die die Atmosphäre um Deine Person erschaffen.«

Als klassische ambulante oder stationäre Pflegedienstleitung tragen Sie im Schnitt die Verantwortung für 109 Patienten¹ bzw. 64 Heimbewohner² bei durchschnittlich ca. 77 Pflegeplätzen³. Hierbei handelt es sich v. a. um pflegebedürftige Menschen mit zum Teil erheblicher Multimorbidität im körperlichen und/oder psychischen Bereich.

Neben der Zusammenarbeit mit den Hilfebedürftigen und Ihren Angehörigen gehört auch die Erstellung und Beurteilung von Mitarbeitern zu Ihren Tätigkeiten. Wenn Sie den Begriff der »Steuerung« genauer betrachten, zählt natürlich die Steuerung der pflegerischen Prozesse zu Ihren Kernaufgaben. Als »Durchschnitts«-PDL müssen Sie also im Schnitt die Pflegeverläufe von 109 Patienten/64 Heimbewohnern im Blick haben und notfalls schnelle und manchmal auch unpopuläre Maßnahmen treffen, um Schaden vom Patienten/Bewohner fernzuhalten.

Wenn Sie im ambulanten Bereich arbeiten, werden Sie festgestellt haben, dass Sie sich immer mehr auf den betriebswirtschaftlichen Erfolg und die Steuerung des Personals beschränken müssen, wobei Letzteres immer mehr zunimmt. Die gute Pflegequalität aber fällt dabei hintenüber. Aus haftungsrechtlicher Sicht ist das ein Ritt auf der Rasierklinge: Ein Urteil von 2009 des Bundessozialgerichts⁴ untermauert nämlich die Priorität für die Pflegedienstleitung, sich v. a. um die Steuerung der pflegerischen Prozesse zu kümmern.

Hintergrund des Urteils war ein Rechtsstreit zwischen einem Altenheimträger (Kläger) und einer Pflegekasse (Beklagte). Der Träger wollte für eine seiner Einrichtungen die Funktion der Einrichtungsleitung mit der Funktion der PDL in einer Stelle verschmelzen. Die zuständige Pflegekasse wollte dieses Vorgehen nicht akzeptieren. Im Endeffekt scheiterte die Klage.

Die gleichzeitige Wahrnehmung der Funktion als Heimleitung und Pflegedienstleitung ist von Gesetzes wegen nicht grundsätzlich untersagt. Die verantwortliche Pflegefachkraft muss ihren Aufgabenbereich aber im Wesentlichen in der verantwortlichen Tätigkeit im Pflegebereich haben. Interessant ist die Urteilsbegründung: »(...) Denn ihr [der PDL] obliegt nach den Vorstellungen des Gesetzgebers nicht nur die Verantwortung im Sinne einer Haftung für pflegerisches Missmanagement und etwaige Fehler, sondern darüber hinaus auch die fachlich-pflegerische Gesamtverantwortung und Leitung. Hierzu zählen in der Regel die Patientenaufnahme und Pflegeanamnese, die fachliche Planung der konkreten Pflegeprozesse, die Überwachung der Qualitätsmaßstäbe sowie die Aufstellung fallbezogener Dienstpläne, die Durchführung von Dienstbesprechungen u. ä.(...)«.

Dieses Urteil macht glasklar deutlich, was wirklich Ihre Aufgaben als Pflegedienstleitung sind. Leider sieht die Realität anders aus, wie die nachstehenden Beispiele ambulant und stationär zeigen:

Solche Arbeitssituationen sind mittlerweile weit verbreitet. Vermutlich haben Sie solche Tage schon mehr als genug erlebt. Als PDL stehen Sie unter immer stärkeren wirtschaftlichen Druck, der von Geschäftsführern und Inhabern ausgeübt wird.

Von unten kommt zudem ein ganz anderer Druck hinzu: Viele Mitarbeiter wissen genau, dass sie unersetzlich sind. Verlangen Sie nun als PDL eine Arbeitsleistung, die nicht weniger als der Stellenbeschreibung der (Fach-)kraft entspricht, droht man Ihnen sofort unverhohlen mit dem gelben Schein. Oder die Mitarbeiter sagen gar nichts, schicken Ihnen dafür aber am nächsten Morgen lapidar eine Krankmeldung per What’s App.

Sie sehen sich auch häufig sehr empfindsamen Mitarbeitern gegenüber. Schon die leiseste Kritik wird als schwere persönliche Beleidigung gewertet. Da haben Sie dann doch häufig das Gefühl, in einem Minenfeld der persönlichen Befindlichkeiten unterwegs zu sein. Und jederzeit kann eine Mine hochgehen. Ganz egal, wie behutsam Sie Ihre Schritte setzen. Die Marktmacht liegt klar auf der Seite Ihrer Mitarbeiter.

Vergessen wir auch nicht den ewigen Ärger mit Krankenkassen und den unsäglichen MDK-Prüfungen. Auch hier stehen Sie als PDL im Mittelpunkt: Immer häufiger werden Verordnungen zur häuslichen Krankenpflege zu Unrecht abgelehnt. Fragen Sie dann nach, müssen Sie sich oft mit dummdreisten und frechen Sachbearbeitern auseinandersetzen und für das Recht Ihrer Patienten kämpfen. War es das an Problemen? Ach nein, da ist ja noch der wirtschaftliche Druck, unter dem Sie stehen…

Ein unbedarfter, branchenfremder Leser würde jetzt vielleicht davon ausgehen, dass Sie für all diese Arbeit, für diesen Druck und die ständigen Probleme, auch fürstlich bezahlt werden. Naja, es gibt ja auch verarmte Fürsten… Tatsächlich verdient eine Pflegedienstleitung laut Entgeltatlas der Bundesagentur für Arbeit im Schnitt 3.921 Euro brutto im Monat⁵. Zum Vergleich: Ein Teamleiter bei der AOK verdient 5.100 Euro pro Monat, im Jahr 61.200 Euro brutto⁶.

Hier muss sich ganz schnell etwas ändern! Der Anreiz muss doch für eine Pflegefachkraft der sein, mit erster Priorität einen Job in ihrem erlernten Beruf ausüben zu wollen.

Deshalb zielen viele Abschnitte in diesem Buch darauf ab, Sie als PDL in allen Bereichen zu stärken, bei denen es bislang noch etwas fehlt:

Verhaltenssteuerung bei Mitarbeitern

Wie eben geschildert, ist der Umgang mit den Befindlichkeiten der Mitarbeiter ein großer Teil der PDL-Arbeit geworden. Es gibt aber Methoden, damit besser umgehen zu können. Wenn Sie solche Methoden kennen und anwenden, stärken Sie das und verschafft Ihnen selber wieder mehr Ruhe für die übrige Arbeit.

Stärkung des Zusammenhaltes im Team

Je stärker Ihr Team Ihnen den Rücken freihält, desto leichter wird Ihnen Ihre Arbeit fallen, weil es weniger Widrigkeiten in Bezug auf kurzfristige Personalausfälle und unerledigte Aufgaben gibt. Oft hilft eine kurzfristig zeitintensive Intervention, um dafür aber mittel- bis langfristig erhebliche Verbesserungen im Miteinander zu erleben.

Ausbau betriebswirtschaftlicher Kompetenzen

Gerade wenn es darum geht, nach »oben« eine Gehaltserhöhung für Mitarbeiter oder auch eine etwas kostspieligere Fortbildung argumentativ zu vertreten, endet das oft mit dem berühmten Biss auf Granit. Je besser Sie aber die betriebswirtschaftlichen Hintergründe und Wirkmechanismen des ambulanten Geschäftes verinnerlichen, desto gestärkter gehen Sie in solche Gespräche und erhöhen Ihre Erfolgsaussichten.

Erweiterung des Standes bei den Vorgesetzten

Je besser Sie in Bezug auf Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz bei den Vorgesetzten angesehen sind, desto eher wird man Ihnen zuhören und desto mehr Gewicht haben Ihre Worte. Das führt automatisch dazu, dass Sie z. B. in der Krise eher mit Unterstützung von »oben« rechnen können. Das gilt nicht zuletzt auch für Finanzmittel, die Sie einsetzen können, um Ihre und die Ziele Ihres Pflegeunternehmens zu erreichen.

1.1Gestatten: Das ist Ihr Job!

Wenn ich einem Branchenfremden versuche, in wenigen Worten die Funktion einer Pflegedienstleitung zu beschreiben, nutze ich gern den Begriff des Betriebsleiters. Das ist derjenige, der durch die Werkshallen geht, die Arbeitsprozesse überwacht und bei Bedarf auch einmal eingreift.

Diese klassische Tätigkeit sehe ich auch manchmal noch bei stationären Pflegedienstleitungen. Eine stationär tätige PDL sagte mir mal: »Eigentlich brauche ich kein Büro. Ich bin den ganzen Tag im Haus auf den Wohnbereichen unterwegs.« Es gibt nicht wenige Pflegedienstleitungen, die sich eine ähnliche Berufsausübung wünschen würden.

Doch seit auch in der Altenpflege seit etwa 25 Jahren die Bürokratie wie Krebs wuchert und es sogar noch eine Kontrollinstanz dafür gibt (MDK), hat sich auch der Job der PDL gewandelt: weg von der Praxis hin zum Papiermanager. Tabelle 1 zeigt Ihnen eine klassische Stellenbeschreibung einer ambulanten Pflegedienstleitung, wie sie heute allgemeingültig ist⁷:

Tab. 1: Stellenbeschreibung »PDL ambulant«

Ziele der Stelle

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereich

1. Kundenbezogene Aufgaben

2. Mitarbeiterbezogene Aufgaben

3. Betriebsbezogene Aufgaben

4. Persönliche Eigenschaften

Aus dieser Stellenbeschreibung geht schon hervor, welche Ansprüche man heute an Sie als Pflegedienstleitung stellt. Vereinfacht gesagt, müssen Sie eine maximale berufliche Spannweite abbilden: vom kaufmännischen Leiter bis hin zum Seelsorger und vom Therapeuten bis hin zum halben Mediziner.

Wenn Sie all diese Aufgaben sämtlich zu 100 Prozent erfüllen möchten, werden Sie mit der gesetzlichen Wochenarbeitszeit kaum hinkommen. Was hinter den meist harmlosen Formulierungen steckt, erläutere ich Ihnen an drei Beispielen ( Tab. 2):

Tab. 2: Drei Beispiele für die Übersetzung der Anforderungen aus einer PDL-Stellenbeschreibung

Allein diese Aufgaben kommen einem Vollzeit-Job schon recht nahe. Für die stationäre PDL entfallen zwar große Bereiche der betriebswirtschaftlichen Steuerung – dafür muss sie aber in diesem Zusammenhang meistens genau auf den Materialverbrauch achten, insbesondere auf den Verbrauch von Inkontinenzmaterial. Das Gleiche gilt für die Dienstplankennzahlen und den Pflegegradschnitt in der Einrichtung. Hier steht die stationäre PDL oft unter enormen Druck »von oben«.

1.2Gesellschaftliche Umwälzungen – nur eine Hypothese oder doch belegbar?

Der wohl schlimmste Stressfaktor für Pflegedienstleitungen ist heutzutage das Personalmanagement – v. a. die Einsatzplanung und die Personalentwicklung. Viele Führungskräfte aus meiner Generation (1972) und älter schildern einstimmig, dass es früher selbstverständlich war, Weisungen auszuführen. Auch ein Dienst- und Tourenplan war verbindlich. Die Diskussionen um Kleinkram und das Aufbauen von Vermeidungsstrategien haben erst in den letzten ca. 15 Jahren überhandgenommen.

Mittlerweile ist es für eine PDL unmöglich, sich auf die Einhaltung des Dienst- und Tourenplanes zu verlassen. Vor allem dann nicht, wenn Kirmes, Karneval, Brückentage und Badewetter anstehen. Oder der entfernte Onkel zum dritten Mal in den letzten acht Monaten beerdigt wird (um dem ungeliebten Spätdienst zu entrinnen). Auch die Forderungen der Mitarbeiter (»nur 1x im Monat Wochenenddienst« – »Ich kann nur Frühdienst arbeiten«) werden immer dreister.

Nun kann es natürlich sein, dass sich in der Medizin zwei neue Typen von Asthma und Diabetes entwickelt haben. Eine perfide Kombination, die auch noch einen sehr speziellen Krankheitsverlauf aufweist, der pünktlich ab 14:00 Uhr explosionsartig ausbricht. (Die Inhaberin des Pflegedienstes wartet noch auf das Attest. Wir dürfen gespannt sein!)

Sie sehen an diesem Beispiel aber währenddessen, wie Mitarbeiter mit zum Teil skurrilen Vermeidungsstrategien arbeiten, um unliebsame Dienste abzuwenden. Dass dieselben Mitarbeiter zu Beginn des Arbeitsverhältnisses einen Arbeitsvertrag und eine mitgeltende Stellenbeschreibung unterschrieben haben, gilt plötzlich nicht mehr.

Doch woran liegt das? Was ist in den letzten 15 bis 20 Jahren passiert? Ein bestimmtes Verhalten an der Generation festzumachen, greift zu kurz. An dieser Stelle werden wir die Generation Y, Z oder wie auch immer sie bezeichnet werden, eben nicht als Generation stigmatisieren, die nur an die »work-lifelifelifelife-Balance«⁸ denkt. So, wie es unter jungen Kollegen innovative, fleißige und loyale Mitarbeiter gibt, so gibt es auch bei den älteren Mitarbeitern genug Kollegen, die ihre Marktmacht missbrauchen. Soziales oder weniger soziales Verhalten ist eher eine Persönlichkeits-, aber keine Generationenfrage.

Vielleicht haben wir allesamt verlernt, uns mit den wirklich wichtigen Dingen zu befassen. Wenn man die Nachrichten seit der Jahrtausendwende betrachtet, kann man feststellen, dass Marginalien immer weiter aufgepumpt werden und mit einer nicht vorhandenen Bedeutung aufgeladen werden. So befasst man sich lieber mit Gendersternchen, anstatt die Themen Umweltzerstörung, Bekämpfung der Altersarmut und Abwenden des Pflegenotstandes in den Vordergrund zu rücken. Auf Deutsch: Die Dinge anpacken, die wichtig sind. Doch stattdessen sorgen Medien und Politik dafür, dass wir uns mit Kleinkram befassen. Da braucht sich keine Pflegedienstleitung mehr zu wundern, dass genau das auch mit ihrem Mikrokosmos »Pflegeeinrichtung« passiert. Denn es wird ja auf allen Kanälen vorgelebt. So ist das auch im Privatleben: Seit es Smartphones gibt und der Siegeszug der sozialen Medien eingehalten hat, befassen sich viele Leute sehr intensiv mit ihrem Profil auf sozialen Netzwerken und mit dem Lesen und Versenden von What´s App-Nachrichten. Statistiken zufolge versendet der Durchschnittsnutzer 55 What`s App-Nachrichten⁹ pro Tag. Dabei werden selten wichtige Informationen ausgetauscht. Aber so ist der Mensch mit Nebensächlichkeiten beschäftigt und wird von den wirklich wichtigen Dingen und Themen abgelenkt.

Zudem scheint es immer wichtiger zu werden, sich selber permanent zu erhöhen und seine eigene exponierte Stellung gegenüber den Mitmenschen herauszustellen. Es hat den Eindruck, als sei es manchen Menschen unmöglich, ihr ganz normales Leben zu akzeptieren. Durchschnitt wird nicht mehr akzeptiert, ist sozial eher langweilig – was dazu führt, dass jeder seine Bedeutung herausstellen muss und sich permanent über andere und anderes erhöhen muss.

Dabei sei bemerkt, dass der »deutsche Durchschnitt« daraus besteht, in Frieden, ohne Hunger und Durst und in warmen Wohnungen sowie in einem vernünftigen wie weitestgehend kostenlosen Gesundheitssystem zu leben. Es gibt fürwahr unwirtlichere Orte auf diesem Planeten. Aber auch dieses Phänomen begegnet Ihnen im Arbeitsalltag: Wie oft gibt es kleinteilige Konflikte und Eifersüchteleien wegen der simplen Selbsterhöhung einiger Mitarbeiter, die Sie dann mühevoll wieder einfangen müssen. Was dabei komplett vergessen wird, dass Sie für solche therapeutischen Aufgaben nicht ausgebildet sind und die Moderation solcher kleinen Spielchen auch nicht Ihre Aufgabe ist.

Zudem wird immer wieder subtil vorgebetet, wir sollten besonders nett zueinander zu sein. Werte wie Respekt, Achtung, Rücksicht und Höflichkeitsformen, die in einer christlichen, muslimischen oder sonst wie gearteten Wertegemeinschaft ja selbstverständlich sein sollten, werden emotional aufgeladen und wie eine Monstranz vor sich hergetragen. Das aber lässt wichtige Kompetenzen wie Konfliktfähigkeit und Mut zum Anecken völlig verkümmern.

Weil wir ja alle nett zueinander sind und jeder bitte auf die emotionalen Befindlichkeiten des anderen zu achten hat, ist es Ihnen als PDL mittlerweile nahezu unmöglich, konstruktive Kritik zu äußern oder gar eine unbeliebte Arbeitsleistung einzufordern. Schnell ist der Mitarbeiter beleidigt oder empfindet sich gar als gemobbt. Wir haben es geschafft, die Frustrationstoleranz des Einzelnen so abzusenken, dass wir langsam unsere Volkswirtschaft gefährden. Wie sollen allgemeine Arbeitsprozesse und vor allem spezielle Arbeitsprozesse, die dem Wohl eines pflegebedürftigen Menschen dienen, stetig verbessert werden, wenn wir unfähig sind, Konflikte auszutragen? Wie soll ein soziales Miteinander im Team funktionieren, wenn sich jeder nur noch die Rosinen herauspickt, weil er ansonsten »hoch belastet«¹⁰ ist.

Nein, ich gebe zu, die vorangegangenen Absätze sind nicht wissenschaftlich belegt, aber sie sind Ergebnis jahrelanger Beobachtungen und Ergebnisse aus Gesprächen mit vielen Führungskräften, die ich geführt habe. Offenbar scheint einiges erheblich schief zu laufen. Und das sind die Bedingungen, unter denen Sie als Pflegedienstleitungen versuchen müssen, die pflegerischen Prozesse so zu steuern, dass der Kunde zufrieden ist und vor allem keinen Schaden nimmt.

Natürlich gibt es sehr gute Mitarbeiter! Die Mehrzahl unserer Pflegekräfte arbeitet gewissenhaft und loyal. Diese guten Kräfte halten das System noch mit Mühe aufrecht. Wir können aber auch nicht die Augen vor der Tatsache verschließen, dass es einen beachtlichen Anteil von Pflegekräften gibt, die um ihre Marktmacht wissen und diese gnadenlos für eigene Zwecke ausnutzen. Darunter leiden nicht nur Sie, die Führungskräfte, sondern auch die gewissenhaften und loyalen Mitarbeiter. Und diese gilt es genauso zu schützen!

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¹ https://www.pflegemarkt.com/2019/05/27/marktanalyse-zahlen-daten-fakten-analyse-ambulant-2019/

² https://gesundheitsdaten.kbv.de/cms/html/17044.php

³ https://www.pflegemarkt.com/2016/10/28/anzahl-und-statistik-der-altenheime-in-deutschland/

⁴ https://raheinemann.de/bsg-anforderungen-an-staendige-verantwortung-einer-verantwortlichen-pflegefachkraft/

⁵ https://www.pflegen-online.de/altenpflege-welche-traeger-richtig-gutes-gehalt-zahlen

⁶ https://www.kununu.com/de/aok-bundesverband/gehalt

⁷ Entnommen aus dem QM-Handbuch eines NRW-Pflegedienstes

⁸ Zitat einer ehemaligen Kollegin aus meiner Zeit in einer Wirtschaftsprüfungs- und Unternehmensberatungsgesellschaft

⁹ https://www.netz.de/apps/news/whatsapp-in-zahlen-55-000-000-000-nachrichten-pro-tag

¹⁰ Zitat einer Pflegedienstleitung aus einem Pflegedienst, der außerklinische Intensivpflege anbietet. »Einige Mitarbeiter sind immer hoch belastet.« Gemeint waren hier vor allem Kollegen, die emotional sehr schnell angefasst sind, wenn die Arbeitsleistungen aus ihrer Stellenbeschreibung eingefordert werden.

Schauen wir doch mal, wie es Ihren Kolleginnen und Kollegen geht! Im Folgenden werden Sie sechs Interviews lesen. Bei der Wahl der Interviewpartner habe ich mich um ein möglichst breites Spektrum bemüht. So begegnen Sie gleich Kolleginnen und Kollegen aus verschiedenen Bundesländern, mit unterschiedlichen Biografien, aus verschiedenen Generationen, die unterschiedlichen Tätigkeiten nachgehen und auch verschiedene Situationen erleben. Es ist ein kleiner Hauch von Repräsentativität.

Die Interviews führen von der persönlichen Motivation, eine Führungsrolle in der Altenhilfe zu übernehmen, über Sorgen und Wünsche hin zu den individuellen Zukunftsperspektiven. Sie enthalten auch Forderungen an die Akteure aus Politik, Trägerverbänden, aber auch den Trägern selber. Interessant ist, dass sich etliche Sichtweisen decken, obwohl die Interviewpartner vollkommen verschiedene Hintergründe haben.

Vor dem aktuellen Hintergrund der Corona-Pandemie im Dezember 2020 ist auf den letzten Metern der Manuskripterstellung auch eine Pflegedienstleitung aus einer stationären Einrichtung zu Wort gekommen, die gerade besonders mit den Auswüchsen der Pandemie und der diesbezüglichen behördlichen Anordnungen zu kämpfen hat ( Kap. 2.6) – und der Verzweiflung nahe ist. Gerade für Leitungskräfte in Pflegeeinrichtungen werfen die Folgen der Pandemie ein weiteres Schlaglicht auf die Problematik, die die Pflegedienstleitungen in ihrer täglichen Arbeit ausgesetzt sind.

Aus diesen Interviews ergibt sich auch die Auswahl an Lösungsmöglichkeiten, die ich Ihnen im Kapitel 3 präsentiere. Ebenso bilden sich daraus Forderungen an die Politik und ein spekulativer Blick in die Zukunft der Altenpflege im Allgemeinen und der Pflegedienstleitungen im Speziellen ( Kap. 4).

Doch nun zu den Interviews. Sie spiegeln die Alltagsrealität von Führungskräften wider und zeigen deren Praxisprobleme. Zum Teil füllen die Interviewpartner eine Doppelrolle aus PDL und Inhaber als oberster Leitung aus.

Meine Fragen waren immer dieselben:

• Einstiegsfrage: Seit wann sind Sie Pflegedienstleitung?

• Können Sie kurz Ihr Arbeitsfeld beschreiben?

• Was wollten Sie konkret bewegen, als Sie sich für die PDL-Ausbildung angemeldet haben

• Mit welchen Erwartungen haben Sie Ihre Stelle angetreten?

• Was sind die drei größten Probleme in Ihrem Arbeitsfeld?

• Wie haben Sie diese Probleme gelöst?

• Was sind die drei größten Ressourcen in Ihrem Arbeitsfeld?

• Was würden Sie sich wünschen, damit das Arbeitsfeld einer Pflegedienstleitung attraktiver wird?

– von den Trägerverbänden

– von den Altenhilfeträgern

• Welche Perspektive sehen Sie für sich/wo sehen Sie sich in 10 Jahren?

2.1»Noch liebe ich meinen Job«

In diesem Interview schildert ein junger Pflegedienstleiter (Anfang 30, geschieden, ein Kind) seine Wünsche und Erfahrungen im Bereich seines Arbeitsfeldes. Er ist als Pflegedienstleitung bei einer privaten Altenheimkette in einer Einrichtung in Nordhessen tätig. Die Einrichtung hat etwa 70 Plätze. Im stationären Bereich ist dies seine erste PDL-Stelle.

Seit wann sind Sie PDL? Wie sieht Ihr konkretes Arbeitsfeld aus?

Im Jahr 2012 habe ich berufsbegleitend für 1,5 Jahre in einer Abendschulung (zwei Präsenztage pro Woche) die Weiterbildung zur Pflegedienstleitung absolviert. Seit Dezember 2014 arbeitete ich für vier Jahre als PDL in einem ambulanten Pflegedienst. Meine Aufgaben dort waren die Dienstplanung, die Koordination der Touren, Akquise neuer Kunden, wirtschaftliches Wachstum in Bezug auf Patientenzunahme, Umsatzund Gewinnsteigerung, Einstellung neuer Mitarbeiter, gesetzliche und vertragliche Richtlinien beachten, Planung und Sicherstellung der Durchführung von Schulungen für die Mitarbeiter, Betreuung und Beratung von Angehörigen, Zusammenarbeit mit externen an der Versorgung beteiligten Berufsgruppen und Institutionen sicherstellen (Apotheken, Sanitätshäuser ,Sozialpädagogen, Kliniken usw.).

Zusammengefasst hatte ich ein gutes und zufriedenstellendes Maß zwischen Kunden, Angestellten, Vorgesetzen, externen Firmen und Privatleben geschaffen. Was aber stetig eine sehr große Herausforderung war und ist! Zudem wird es mir im Verlauf der Jahre noch ein Vielfaches an Organisationsvermögen abverlangen.

Was wollten Sie konkret bewegen, als Sie sich für die PDL-Ausbildung angemeldet haben?

Als ich die PDL-Ausbildung absolviert habe, war mein Grundgedanke: »Endlich weg vom Bett. Keine Wochenenden mehr. Keine übergewichtigen Bewohner mehr mobilisieren. Keine Schichten. Endlich regelmäßige Arbeitszeiten, Wochenenden frei, gutes Geld.« Schon während der Ausbildungszeit sind diese Gedanken sehr schnell verschwunden und ich dachte mir: »Wie kannst du die Pflege in deinem Haus verbessern? Wie bekommst du es hin, dass deine Angestellten keine Angestellten sind, sondern Mitarbeiter? Was bedeutet eigentlich Wertschätzung in unserem Haus?« – All diese Fragen kamen während der Ausbildung auf.

Mit welchen Erwartungen sind Sie Ihre Stelle angetreten?

Mein Ziel war es, die Bewohner, die Angehörigen und Mitarbeiter zufriedenzustellen. Freudig an die Arbeit zu kommen... – dass das allerdings nicht so einfach funktioniert musste ich sehr schnell feststellen.

Was sind die drei größten Probleme in Ihrem Arbeitsfeld?

Die drei größten Probleme sind aus meiner Sicht:

1. Fehlende Wertschätzung, Anerkennung und Bezahlung

2. Neue QM-Vorgaben und Statistiken

3. Überprüfung des MDK (beurteilen nur den derzeitigen IST-Stand)

Wie haben Sie diese Probleme gelöst?

Als PDL muss man immer als Vorbild agieren oder besser gesagt, man erwartet immer von der PDL als Vorbild zu agieren. Dabei vergisst man oft, dass die PDL auch nur ein Mensch ist und ein Privatleben hat.

Seitdem ich versuche, den »Problem-Ball« zurückzugeben und die Mitarbeiter dahin zu motivieren, selbst eine Lösung zu finden. So schaffe ich mir Freiraum und (für mich) nichtige Probleme aus dem Weg. Außerdem lernen die Mitarbeiter, dass ihnen der Vorgesetzte Wertschätzung und Vertrauen entgegenbringt.

Natürlich klappt das nicht immer, aber manche Mitarbeiter benötigen eben mehr Zeit. Bei manchen anderen hingegen ist und bleibt Hopfen und Malz verloren. Und trotzdem machen sie einen guten Job am Bett der Bewohner!

Ein externer Coach sagte mal zu mir: »An was werden sie gemessen, Herr X? An Statistiken und der sofortigen Umsetzung der neuen QM – oder an der Zufriedenheit des Personals, Bewohner, Angehörigen?« Seit diesem Satz mache ich mir keinen Druck mehr. Mittlerweile plane ich mir ein bis Stunden für die Statistiken ein, aber sollte es aus irgendeinem Grund (z. B. Neuaufnahmen, Dienstplangestaltung, Angehörige o. ä) kommen, dann kommt es auf ein bis zwei Tage Verspätung nicht an.

Für Punkt 3 (MDK-Anforderungen) habe ich noch keine Lösung. Es ärgert mich halt, dass der MDK nur den Ist-Stand am Prüfungstag sieht. Es interessiert sehr, sehr wenige, wie der Tag oder Ablauf generell ist. Es geht teilweise immer nur darum »ist dies und jenes dokumentiert?« – »Ist eine Risikoanalyse gemacht innerhalb 24 Std.?« usw. und wenn nein, dann hast du als Einrichtung eben Pech. Da kommt nicht mal die Frage: »Wart ihr schlecht besetzt? – Gab es Krankmeldungen, Ausfälle, oder hat man die Maßnahme am nächsten Tag erst gemacht? – Waren die Bewohner an diesem stressigen Tag trotzdem sehr zufrieden?«

Nein, es wird, glaube, ich vorausgesetzt, dass es selbstverständlich ist, in der Pflege Überstunden zu machen. Traurig. Wenn sie bezahlt werden, wird ein Teil versteuert.

Können die Überstunden abgefeiert werden? Wann soll das funktionieren – bei dem vorherrschenden Personalmangel? Der Satz seitens des Regionalleiters [Hierarchie im Unternehmen: Regionalleiter > Einrichtungsleiter > Pflegedienstleiter, Anm. des Verfassers] »Herr X, Sie müssen aber darauf achten, dass die Überstunden nicht so hoch werden und denken Sie dran: Versuchen Sie so wenig wie möglich Zeitarbeit zu nutzen«, spricht Bände: Und wieder steht nur der finanzielle Aspekt im Vordergrund. Nicht das Wohl der Bewohner...

Was sind die drei größten Ressourcen in Ihrem Arbeitsfeld?

Ressourcen:

1. Aktuell super und motiviertes Personal.

2. Mein Träger gibt einen gewissen Rahmen vor, den wir als Einrichtungsleitung und PDL mit unseren Vorstellungen füllen können und dürfen.

3. Ich erwarte von mir keine 100-prozentige Arbeitsleistung. 80 Prozent sind für viele 100 Prozent.

Was würden Sie sich wünschen, damit das Arbeitsfeld einer Pflegedienstleitung attraktiver wird?

• von der Politik

• von den Trägerverbänden

• von den Altenhilfeträgern

Ich wünsche mir einfach mehr Achtsamkeit von der Politik, Verbänden und Trägern. Ich wünsche mir ferner, nicht nur für vier Wochen ein Objekt der Politikwerbung zu sein (z. B. die Auszahlung der »Corona-Prämie«¹¹), sondern dass man sich wirklich dafür interessiert, wie können wir es gemeinsam schaffen, dass der Pflegehelfer am Bett jeden Tag freudig an die Arbeit kommt? Denn bei ihm fängt die Einnahmequelle für die Verbände, Politik und Trägern an.

Ich wünsche mir eine bundeseinheitliche Stellenbeschreibung für Pflegekräfte/ -assistenz.

Ich wünsche mir ebenso, dass irgendwann nicht mehr der finanzielle Aspekt im Vordergrund steht, sondern der Mensch. Egal, ob Bewohner, Mitarbeiter, Auszubildender, Koch, Verwaltungskraft, Reinigungskraft, Haustechnik oder Leitung.

Ich wünsche mir außerdem einen angemessenen Mindestlohn, der 15,00 Euro für Hilfskräfte nicht unterschreiten darf!

Welche Perspektive sehen Sie für sich/wo sehen Sie sich in 10 Jahren?

In 10 Jahren.... Ganz ehrlich? Sollte sich in der Politik, bei den Trägern oder Verbänden nichts ändern, muss ich schweren Herzens sagen, dass die Gesundheitsbranche weiter und schneller flussabwärts geht. Ich wünsche mir, dass wir gemeinsam in 10 Jahren eine attraktive, freudige und menschenorientierte Pflege haben. Denn ich liebe meinen Job und gehe derzeit (noch) gern an die Arbeit.

2.2»Ich möchte ein Premium-Anbieter werden«

Treffen Sie eine erfahrene Pflegekraft (Mitte 40, geschieden, sechs Kinder), die nun im eigenen Betrieb in betriebswirtschaftlicher und pflegerischer Verantwortung steht. Sie berichtet darüber, wie es um ihr Arbeitsfeld bestellt ist und beschreibt auch sehr ausführlich ihre grundsätzliche Einstellung und Haltung zum Beruf.

Den Sprung in die Selbständigkeit hat sie vor knapp zwei Jahren gewagt. Sie arbeitet mit ihrem Unternehmen in der Rechtsform der GmbH und betreibt eine Wohngemeinschaft der außerklinischen Intensivpflege im östlichen Ruhrgebiet.

Seit wann sind Sie PDL? Wie sieht Ihr konkretes Arbeitsfeld aus?

Ich bin seit 2012 in verantwortlicher Position. Meine Leitungstätigkeiten habe ich ausschließlich in der ambulanten außerklinischen Intensivpflege – sowohl in einer WG als auch 1:1-Versorgung – ausgeübt. Als gemeldete PDL übe ich diese Funktionen seit 2017 aus. Davor war ich bis 2014 Leitung einer Wohngemeinschaft mit Patienten der außerklinischen Intensivpflege. Später wurde ich beim gleichen Arbeitgeber informell als PDL für den Intensivbereich (im Sinne einer Fachbereichsleitung) eingesetzt. Hier war ich aber natürlich einer gemeldeten PDL des Gesamtunternehmens unterstellt. Meine Hauptaufgaben, die ich in dem Job hatte, sind schnell aufgezählt:

• Mitarbeiterführung – besser gesagt: »Mitarbeiter bei Laune halten«

• Dienstplanung

• Urlaubsplanung

• Löcher im Dienstplan stopfen

• Einarbeitung neuer Mitarbeiter

• Dafür sorgen, dass die MDK-Prüfkriterien erfüllt sind

• QM-Arbeit allgemein

• Angehörige »bespielen«

• Einstufungsbegutachtungen

Mein derzeitiges Arbeitsfeld als Inhaberin und gemeldete Pflegedienstleitung deckt sich mit den oben genannten Aufgaben. Hinzu kommen natürlich noch meine Aufgaben als Geschäftsführerin:

• Steuerung des Finanzcontrollings

• Für pünktliche und sachlich richtige Steuererklärungen sorgen bzw. dem Steuerberater zuarbeiten

• Akquise von Patienten und Personal

• Sicherstellen, dass die Löhne korrekt ausbezahlt werden

• Lieferantenbeziehungen pflegen

• Zudem bin ich hier die »Hauspsychologin«

Was wollten Sie konkret bewegen, als Sie sich für die PDL-Ausbildung angemeldet haben?

Damals habe ich mein Leben rund um den Dienstplan organisiert. Dann aber habe ich Menschen kennengelernt, die ihr Leben anders organisieren. Grundsätzlich bin ich von klein auf kraft meiner Erziehung so sozialisiert, Verantwortung zu übernehmen. Das hat später automatisch dazu geführt, Menschen dazu zu bewegen, bewusster zu arbeiten und zu pflegen. Vor allem ist mir dabei der Begriff der Achtsamkeit sehr wichtig, dieser muss spürbar sein und mit Leben gefüllt sein. Außerdem bestand meine Motivation darin, auch etwas zurückzugeben. Beide Seiten – Team und Geschäftsführung zu bedienen – ist immer ein Ziel.

Es ist die Realität, dass Ziele der Mitarbeiter nicht immer deckungsgleich mit den Zielen der Geschäftsführung sind. Ich bin aber der Meinung, dass man beides für einen gemeinsamen Zweck zusammenführen kann, sodass es zu einer »Win-Win«-Situation führt. Das war meine Motivation, den PDL-Kurs zu machen, meine Hoffnung, dass der PDL-Kurs mir genau dafür das Rüstzeug gibt.

Mit welchen Erwartungen sind Sie Ihre Stelle angetreten?¹²

Was in meinen damaligen Jobs durch die Geschäftsführung immer blockiert wurde (ich bezeichne mich in diesem Kontext mal als »Opfer« der Geschäftsführung), kann ich als Geschäftsführerin nun anders machen. Ich muss dazu sagen, dass Druck von »oben« immer zu Widerstand meinerseits geführt hat. Ich habe zwei Formen von Druck verspürt: Zum einen den Druck, Dinge nicht so umzusetzen, wie ich es gern gemacht hätte, und zum anderen den Druck, Dinge umsetzen zu müssen.

Heute möchte ich mich als Geschäftsführerin meines eigenen Unternehmens von anderen Pflegediensten abheben. Das möchte ich gern aus pflegerischer Sicht, aber auch als Arbeitgebermarke.

Was sind die drei größten Probleme in Ihrem Arbeitsfeld?

Tatsächlich sind es zwei Probleme, die mich aktuell beschäftigen:

1. Wirtschaftliche Sorge – ich muss Plätze belegen

2. Mitarbeiter akquirieren bzw. zu halten – ich verspüre Gehaltsdruck seitens des Personals

Wie haben Sie diese Probleme gelöst?

Für das Belegungsproblem habe ich mir Hilfe bei einem Patienten-Vermittlungsportal gesucht. Zudem setze ich immer wieder Mailings an die Sozialdienste der Kliniken im Einzugsbereich auf.

Mit dem Gehaltsdruck gehe ich so um, dass ich derzeit versuche, in anderen Bereichen zu punkten. So möchte ich vor allem für meine Mitarbeiter eine verlässliche Dienstplanung bieten. Ebenso möchte ich meinen Mitarbeitern eine Art psychosoziale Betreuung bieten, wenn das im Einzelfall notwendig ist.

Was sind die drei größten Ressourcen in Ihrem Arbeitsfeld?

Es gibt sogar mehr als drei Ressourcen für mich:

1. Unterstützung aus dem Netzwerk, das ich mir aufgebaut habe und auch immer weiter aufbauen werde

2. Ich habe einen regen Austausch mit anderen Menschen aus der Branche kultiviert und in meinen Alltag integriert

3. Die Wohngemeinschaft hat ein hohes Renditepotenzial: So habe ich bei einer akzeptablen Belegung irgendwann die Möglichkeit, Gehälter zu steuern. Ich kann Rücklagen schaffen für Investitionen in Mitarbeiter-Entwicklung, zudem gibt mir der mögliche finanzielle Spielraum sehr große Chancen, eine sehr gute Ergebnisqualität für die Patienten zu erreichen

4. Das wiederum bietet mir die Gelegenheit, ein Premiumprodukt zu erschaffen

5. Das führt zu folgender Kausalkette: Ich habe als Geschäftsführerin die Möglichkeit, Mitarbeiter-Zufriedenheit positiv zu steuern, das wiederum endet bei entsprechend guter Behandlung beim Patienten

6. Eine weitere wichtige Ressource sind meine Kinder: Sie wachsen langsam in den Betrieb – das schafft dauerhaftes Vertrauen und eine dauerhafte Identifikation

Was würden Sie sich wünschen, damit das Arbeitsfeld einer PDL attraktiver wird?

• von der Politik

In jedem Falle wünsche ich mir eine einheitliche PDL-Ausbildung. In diesem Zusammenhang vor allem ein höheres Niveau! So muss z. B. die betriebswirtschaftliche Ebene höhergestellt werden.

Darüber hinaus wünsche ich mir, dass die Kontrollen vom MDK und von der Heimaufsicht so durchgeführt werden, dass die schwarzen Schafe alle gefasst werden. Die Guten wie wir haben es schwer und werden unverhältnismäßig behandelt – illegal arbeitende Anbieter hingegen kommen davon. Die entsprechenden Gesetze sind da, die sollen sie auch umsetzen!

Und die Politik muss dafür sorgen, dass die Pflege wesentlich mehr Anerkennung und Wertschätzung erfährt! Wir sind nicht nur Arschabwischer, sondern wir helfen, unterstützen, trösten, organisieren, stabilisieren und vieles mehr!

• von den Trägerverbänden

Hier fehlt mir etwas die Urteilskraft, daher habe ich an dieser Stelle keine Wünsche.

• von den Altenhilfeträgern

Nun bin ich ja jetzt selber Träger: Aber wenn ich an früher denke, ist der Respekt den Mitarbeitern gegenüber wichtig, deren Wertschätzung, insgesamt die Förderung der Personalentwicklung, die ehrliche Anerkennung der Arbeit von Pflegehilfskräften, Pflegefachkräften und auch der Leitungsebene [mittlere und untere Leitungsebene wie PDL und Teamleitungen – Anm. des Verfassers]

Welche Perspektive sehen Sie für sich/wo sehen Sie sich in 10 Jahren?

Wenn ich alles umsetzen kann (woran ich auch glaube), dann bin ich der Pflegedienst, der sich von anderen abhebt. Mit einem leistungsstarken, stabilen, glücklichen Team, der neue Mitarbeiter selber ausbildet und fördert – ein Pflegedienst, der aus sich selbst heraus wächst. Zudem möchte ich bei Krankenhäusern, bei den Kostenträgern und den sonstigen interessierten Parteien als Premiumpartner angesehen werden.

2.3»Zukünftig werde ich den Job verlassen«

In diesem Interview berichtet eine erfahrene Heim- und Pflegedienstleitung (Mitte 40, verheiratet) aus ihrem Arbeitsumfeld. Sie war sowohl fest bei Trägern beschäftigt als auch immer wieder mal als Interim-PDL bzw. -Einrichtungsleitung im »Notfalleinsatz« aktiv. Ihr Aktionsradius ist derzeit im Münsterland.

Seit wann sind Sie PDL? Wie sieht Ihr konkretes Arbeitsfeld aus?

Meine berufliche Karriere startete mit der Ausbildung zur Krankenschwester, die ich 1995 beendet habe. Seither bin ich in unterschiedlichen Bereichen des Pflegesektors tätig und habe diverse Fachweiterbildungen genossen. Im Jahre 2005 habe ich die erste Stelle als Pflegedienstleitung angetreten.

Es begeistert mich, Menschen, Systeme und Organisationen lösungsorientiert und innovativ zu begleiten, sowie weiterzuentwickeln.

Durch meine langjährige Berufserfahrung als Führungskraft richte ich heute meinen Blick auf:

• Mitarbeiterentwicklung und -bindung,

• agiles und lösungsorientiertes Führen in kritischen Situationen,

• Optimierung von Ablauforganisationen und Prozessen,

• strukturiertes Umsetzen der Qualitätsanforderungen,

• die Wirtschaftlichkeit,

• die gesetzten unternehmerischen Ziele.

Was wollten Sie konkret bewegen, als Sie sich für die PDL-Ausbildung angemeldet haben?

Den Entschluss, mich zur Pflegedienstleitung weiterzubilden, habe ich aus unterschiedlichen Beweggründen gefasst. Ich wollte mich persönlich weiterentwickeln und an Veränderungen im Unternehmen mitwirken. Konkret waren für mich folgende Punkte wichtig: