Neu als PDL

Vorwort

»Neu als Pflegedienstleitung.« In diesem kurzen Satz sowie seiner Umsetzung in der Praxis steckt vieles. Dieser kurze Satz kann Unsicherheit bedeuten: »Meine erste Stelle als PDL! Wie soll ich die angehen?« Oder: »Ich bin zwar PDL, aber ich habe noch nie …« Dieser Satz kann Fragen aufwerfen: »Schaffe ich das?« – »Was finde ich dort vor?« – »Wie werde ich angenommen? « usw.

Der Antritt einer neuen Funktion oder auch eine neue Arbeitsstelle beinhaltet natürlich auch die Vorfreude darauf, etwas Neuem zu begegnen, etwas zu bewegen, mehr Verantwortung zu tragen. Aber er enthält auch reichlich Potenzial für Schwierigkeiten.

Wir möchten Sie in diesem Buch mit zwei Seiten Ihrer neuen Medaille »PDL« bekannt machen: Einerseits mit den reinen sogenannten »weichen Faktoren «, dem Zwischenmenschlichen, und Ihnen somit ein Stück Weg ins Unbekannte ebnen. Wir werden Ihnen die Unterschiedlichkeit Ihrer Mitarbeiterschar vor Augen führen, aber Sie auch selbst in Frage stellen: Vielleicht haben Sie noch Schwächen, die Sie ergründen und kennen sollten.

Auf der anderen Seite werden wir Sie mit dem nötigen Wissen ausstatten, die sogenannten »ZDF« (Zahlen, Daten, Fakten), sodass Sie von der ersten Minute an in Ihrer neuen Stelle glänzen können oder Ihr Wissen aus der Weiterbildung auffrischen und erweitern.

Diese beiden Seiten der Medaille finden Sie in jeder Stellenbeschreibung. Da wird von Ihnen einerseits die fachliche Qualifikation gefordert:

• Abschluss einer Ausbildung als Gesundheits- oder Krankenpfleger/in bzw. als Altenpfleger/in

• Praktische Berufserfahrung

• Weiterbildung als PDL

• Kenntnisse im Qualitätsmanagement

Außerdem sollen Sie über Organisationstalent verfügen, entscheidungsfreudig sein, gern Verantwortung übernehmen, einsatzbereit, flexibel und durchsetzungsstark sein. Selbstverständlich auch kritikfähig, mit viel Einfühlungsvermögen gesegnet, innerlich stabil, ausgeglichen und reflektierend … Dass Sie die ZDF (Zahlen, Daten, Fakten) beherrschen, ist sozusagen Grundvoraussetzung.

Wenn wir »Sie« sagen, so meinen wir jene unter Ihnen, die bereits PDL sind, also über die entsprechende Weiterbildung verfügen und sich verändern wollen sowie diejenigen unter Ihnen, die sich gerade auf den Weg machen, die Stelle einer PDL zu übernehmen. Und selbstverständlich auch jene, die überlegen, ob eine solche Stelle für sie in Frage kommt.

Wir glauben, dass die Stelle einer PDL eine Herausforderung, aber auch eine Chance ist. Sie können an dieser Stelle Ihren Dienst, Ihre Einrichtung ganz wesentlich mitgestalten. Wir helfen Ihnen dabei!

Sie kennen dieses Gefühl, wenn Sie neu sind … der erste Eindruck zählt! So, damit wäre dann auch direkt der Druck wieder da … Was erwarten die Mitarbeiter und Kollegen von Ihnen? Gewiss keinen ausführlichen Lebenslauf als »Intro«. Natürlich ist es wichtig, wo Sie zuletzt gearbeitet haben, wer Sie sind – oder: Was Sie jetzt, da Sie von der Kollegin zur Führungskraft aufgestiegen sind, tun wollen.

Aber Sie müssen sich auch der Tatsache bewusst sein, dass Sie nun »Erste unter Gleichen« sind – Sie müssen führen: jeden Tag, zu jeder Zeit, zu jeder Gelegenheit. »Die Funktion der Führung besteht … nicht nur darin, Arbeiten vorzubereiten, Aufgaben zu verteilen und das Tagesgeschäft zu koordinieren, sondern sie liegt vor allem darin, Menschen zu bewegen, und zwar auf Dauer und zielorientiert.«¹

1.1Die Vorstellungsrunde

Machen Sie sich die Mühe und rufen Sie Ihre Mitarbeitenden zu einer offiziellen Vorstellungsrunde zusammen – auch wenn Sie sie schon seit Jahren kennen. Wenn Sie ganz neu im Dienst oder der Einrichtung sind, sollten Sie sich vorab über die Mitarbeitenden informiert haben. Evtl. von Ihrer Vorgängerin im Amt oder – wenn das nicht möglich war – vom Geschäftsführer, Träger oder Einrichtungsleiter.

Gestalten Sie den ersten Tag nach einem strengen Ablauf. Auf keinen Fall sollten Sie einfach so anfangen! Auch wenn Sie schon lange im Haus/im Dienst sind. Machen Sie einen deutlichen Schnitt bzw. Auftakt und rufen Sie Ihre Mitarbeiter zu einer kurzen Vorstellungsrunde zusammen. Dabei sollten Sie sich als erstes kurz vorstellen. Verfallen Sie aber bitte nicht in ausgedehnte Darlegungen Ihres Lebenslaufes.

• Lächeln Sie und schauen Sie in die Runde.

• Kurzes Update: Das bin ich!

• Sagen Sie, was Sie Positives sehen.

• Skizzieren Sie kurz, welche Pläne die Einrichtung/der Dienst für die Zukunft hat und worin der Anteil der Pflege dabei liegt.

Seien Sie freundlich, lächeln Sie. Ihre Gegenüber achten nicht so sehr auf Inhalte, sondern eher auf Ihre Erscheinung und Wirkung. Ein Lächeln wirkt Wunder! Genauso wie ein selbstbewusstes, aber freundliches Auftreten.

Wir müssen nicht einmal mit einem Menschen ins Gespräch kommen, um einen ersten Eindruck von ihm zu bekommen. Seine nonverbalen Signale, die Körperhaltung, seine Kleidung, sein Gang, der Blick, seine Mimik und Gestik verraten uns alles, was wir für eine schnelle Bewertung brauchen. Und so geht es auch Ihren Mitarbeitenden, wenn Sie sich als »Neue« vorstellen. Und umgekehrt!

Es gibt keine zweite Chance für den ersten Eindruck. Das gilt zumindest für Sie, wenn Ihre Mitarbeiter Sie beurteilen. Als Führungskraft jedoch müssen Sie einem zweiten Blick wagen. Dazu kommen wir später.

1.2Ihre Antrittsrede

Machen Sie sich die Mühe und schreiben Sie sich Stichworte für Ihre Antrittsrede auf (s. auch Kapitel 4.7.1). Auch wenn Ihre Mitarbeiter Sie schon lange kennen – jetzt haben Sie eine neue Rolle und diese müssen Sie vom ersten Tag an gestalten. Ihre Antrittsrede ist also wichtig! Die folgenden sieben Tipps von Bernd Geropp, Geschäftsführercoach, können Ihnen dabei helfen:

1. »Seien Sie Mensch! Reden Sie normal und verstecken Sie sich nicht hinter nichtssagendem Managementgeschwätz. Stellen Sie sich vor, aber bitte nicht mit der Lage zur Nation oder ihrem Lebenslauf, sondern als Mensch. Lassen Sie etwas Persönliches durchblicken, ohne sich dabei anzubiedern. So können Sie z. B. in den ersten Sätzen sagen, dass Sie glücklich verheiratet sind, 2 Kinder und 1 Hund haben und gerne am Wochenende segeln gehen oder sowas.

2. Zeigen Sie Emotionen. Wenn Sie sehr aufgeregt sind, dann sagen Sie das. Das ist keine Schande.

3. Seien Sie wertschätzend gegenüber der Vergangenheit des Unternehmens, gegenüber dem Erreichten und gegenüber den Mitarbeitern – auch wenn nicht alles rosig war oder ist – auch und gerade, wenn Sie schon wissen, dass sich etwas ändern muss.

4. Ach ja – und reden Sie nicht schlecht über Ihren Vorgänger – nicht in der Antrittsrede und auch sonst nicht!

5. Vermitteln Sie, dass Sie sich in der nächsten Zeit mit allen Beteiligten intensiv austauschen möchten, um sie näher kennen zu lernen, um deren Erwartungen zu erfahren und um von ihnen zu lernen.

6. Versprechen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie sie zeitnah über Ihre Ziele und über mögliche Veränderungen informieren werden – und halten Sie sich dann auch daran!

7. Seien Sie optimistisch und positiv und bitten Sie ganz einfach um die Unterstützung Ihrer Mitarbeiter.«²

1.3»Feuer frei« – eine Fragestunde für Ihre Mitarbeitenden

Kurz nach dieser Vorstellungsrunde sollten Sie eine ordentliche Besprechung einberufen – jetzt sind Ihre Mitarbeiter dran. Sie könnten beispielweise in die Runde fragen:

• Was glauben Sie war der größte Verdienst oder die beste Eigenschaft meines Vorgängers?

• Was wünschen Sie sich von mir als Ihrer neuen Vorgesetzten?

• Was sollte ich auf jeden Fall tun – und was tunlichst unterlassen?

• Worauf legen Sie bei der Zusammenarbeit in unserem Team besonders großen Wert?

• Was sollte unbedingt erhalten bleiben?

• Gibt es aus Ihrer Sicht Strukturen, Prozesse, Informationswege oder Kommunikationsformen, die wir gemeinsam ändern sollten?

• Gibt es irgendetwas, worauf Sie schon seit längerem hoffen oder warten?

• Es gibt Führungskräfte, die meinen, sie müssten alles auf den Kopf stellen, wenn sie eine neue Position einnehmen. Was glauben Sie könnte der größte spontane Fehler sein, den ich in der Zusammenarbeit mit Ihnen machen könnte?

Welche Frage Sie tatsächlich stellen, hängt von Ihnen ab. Sie müssen authentisch wirken, also stellen Sie bitte nur Fragen, mit denen Sie sich wirklich identifizieren können und auf deren Antworten Sie auch eingehen können.

Es gibt Mitarbeiter, die die Gelegenheit nutzen, Sie zu »testen«. Da wird dann vollmundig behauptet: »Ihre Vorgängerin hat die Wohnbereichsleitungen immer komplett aus der Pflege rausgeplant.« Oder: »In meiner Tour musste ich das aber nicht.« Reagieren Sie hier nicht spontan, sondern sagen Sie: »Danke für den Hinweis. Ich schaue mir die Dienstpläne noch genau an und werde später dazu Stellung nehmen.«

Lassen Sie sich nicht provozieren, wenn es heißt »Das haben wir immer so gemacht …« oder »Sie sind schon die 4. PDL hier, mal sehen, wie lange Sie bleiben« und dergleichen mehr. Wenn Sie wissen, dass es vorher Probleme gegeben hat, können Sie das ruhig zugeben. Aber gleichzeitig sollten Sie auch darum bitten, dass man Ihnen eine Chance gibt – so wie Sie das auch tun.

Wir sprachen oben vom ersten Blick, den Ihre Mitarbeitenden auf Sie werfen – und davon, dass Sie als Führungskraft mindestens einen zweiten auf Ihre Teams werfen müssen. Dazu ist bei dieser ersten Fragerunde viel Gelegenheit:

• Achten Sie auf möglichst viele Kriterien bei anderen Menschen: Körpersprache, Stimme, sprachlicher Ausdruck, Arbeitsverhalten, Motive usw.

• Berücksichtigen Sie die jeweilige Situation des anderen. Dieser steht mitunter auch unter Profilierungsdruck, Stress, Angst, körperlichen Problemen, Verständigungsproblemen usw.

• Sofern möglich oder Ihnen bekannt, berücksichtigen Sie die persönliche Geschichte des anderen: Erfahrungen, prägende Ereignisse, kulturelle Besonderheiten usw.

• Beobachten Sie die Person in möglichst vielen und unterschiedlichen Situationen: in der Besprechung, bei Kunden, im Dienstzimmer, bei einer Präsentation, in der Mittagspause, in privaten Gesprächen usw.

• Hören Sie genau hin: Welche Worte benutzt Ihr Gegenüber und was können Sie aus der Modulation seiner Stimme ableiten?

• Erspüren Sie auch, welche Atmosphäre durch das Auftreten und die Anwesenheit dieses Menschen bei anderen entsteht.

• Suchen Sie nicht nur nach Bestätigung Ihres ersten Eindrucks, sondern filtern Sie gezielt Beobachtungen heraus, die Ihrer ersten Einschätzung widersprechen.

Wir können nur das wahrnehmen, was andere uns zeigen, und das ist natürlich immer nur ein Ausschnitt aus der Komplexität dieses Individuums, nicht unbedingt repräsentativ für diese Person. Sie können daher nie von einer Situation auf die ganze Persönlichkeit schließen. Sie müssen immer bedenken, dass das gezeigte Verhalten tagesformabhängig und situationsspezifisch ist. Und nicht selten sind einige Personen natürlich darum bemüht, nur ganz bestimmte Aspekte von sich zu zeigen und preiszugeben.

Für viele Menschen macht es sehr wohl einen Unterschied, ob sie sich im Beruflichen oder Privaten bewegen. Dem vermeintlich machtbewussten Chef oder dem intriganten Kollegen gegenüber werden sie sich vermutlich vorsichtiger verhalten, auch wenn dies vielleicht gar kein typischer Wesenszug von ihnen ist.

Andere lassen zuhause ihren inneren Chaoten regieren, während sie in der Einrichtung bemüht sind, ihren Schreibtisch stets aufgeräumt zu halten und immer pünktlich zu Besprechungen zu erscheinen.

Vielleicht geht es Ihnen auch so, dass man im Privaten zu Ihnen sagt: »Ich kann mir gar nicht vorstellen, dass Du auf der Arbeit …«

Wir passen uns also den äußeren Umständen an und zeigen oftmals ein rein nutzenorientiertes Verhalten, um uns zu schützen, um Vorteile zu erzielen, um ein möglichst positives Bild von uns abzuliefern. Alles ganz normal, bei uns und bei unseren Gegenüber.

Als Pflegedienstleitung haben auch Sie eine Rolle – und die müssen Sie erfüllen. Als PDL müssen Sie kompetent wirken – von Anfang an. Trennen Sie Ihre berufliche von Ihrer privaten Rolle. Schließlich haben Sie einiges dafür getan, so weit zu kommen! Jetzt können Sie umsetzen, was Ihnen schon lange vorschwebte.

1.4Sieht man Ihnen Ihre Motivation auch an?

Bestimmt denken Sie: »Was soll so eine Überschrift? Natürlich bin ich motiviert, sonst würde ich das nicht machen!« Das ist gut, so soll es sein. Doch sehen Sie auch so aus? Die Frage ist ehrlich gemeint und dank eines Spiegels (oder eines ehrlichen Gegenübers) rasch geklärt. Versetzen Sie sich bewusst in Ihre Rolle als PDL und beantworten Sie folgende Frage: Wie sehen Sie aus? Begeistert, nachdenklich, zögerlich, gar ängstlich?

Gehen wir mal davon aus, dass Sie begeistert aussehen, Sie sind top-motiviert. Und damit bereit für Frage 2:

• Wie verhalten Sie sich, wenn Sie motiviert sind und für eine neue Herausforderung brennen?

• Begeistern Sie Ihre Mitarbeiter und Kollegen? Wie?

• Wenn Sie von Ihren Ideen, Plänen und Visionen erzählen, wollen dann mindestens 85 Prozent Ihrer Zuhörer unbedingt ein Teil Ihres Teams sein?

Verwenden Sie Zeit auf die Beantwortung dieser Fragen. Es gibt nichts, was mehr begeistert, motiviert und ansteckt als eine Führungskraft, die das Gefühl vermittelt:

• »Zusammen sind wir die Besten.«

• »Wo wir sind, ist vorn.«

• »Wir sind eine tolle Truppe.«

• »Es gibt nichts Schöneres, als hier zu arbeiten.«

Wer das geschafft hat, hat keine Mitarbeitersorgen. Sie arbeiten mit vielen verschiedenen Berufsgruppen zusammen. Erleben traurige, lustige, ernste Situationen und Momente, in denen Sie nur staunen können.

In der Pflege sind Sie besonders auch an Sonn- und Feiertagen, sowie am Tag und in der Nacht für Menschen da, 365 Tage im Jahr. Warum? Weil Sie es können. Sie sind ein Profi in dem, was und wie Sie es tun. Wer jetzt das »Pflege-GEN« in sich fühlt, weiß wovon wir hier sprechen. Wenn Sie es als Führungskraft schaffen, bei jeder Begegnung mit Ihren Mitarbeitern ein Gefühl von »auf Augenhöhe« zu vermitteln, sind Sie weit vorn. Keiner möchte heute noch einen Vorgesetzten, der sich über alles und alle stellt und Töne wie auf dem Kasernenhof anschlägt.

Es gelten an dieser Stelle andere Kompetenzen als noch vor Jahren. Vermitteln Sie Attribute wie:

• Ich bin zuverlässig.

• Ich habe den Überblick.

• Ich gebe Struktur.

• Ich bin grundsätzlich gelassen.

Nichts ist ansteckender als Unruhe. Daher behalten Sie in Ruhe und mit Gelassenheit den Überblick, dann kann sich Ihr Team auf Sie verlassen und strukturiert arbeiten. Wenn dies keine Grundnatur bei Ihnen ist, müssen Sie sich darin üben. Das heißt, wenn der Stresspegel steigt, ziehen Sie sich kurz in Ihr Büro zurück, schließen Sie die Tür und atmen Sie durch. Sagen Sie sich mantramäßig vor, was die Grundattribute (siehe oben) der PDL sein sollen.

Auch Freundlichkeit, Freude und Spaß kommen heute in unserem hektischen Alltag häufig zu kurz. Menschen von außen verbinden mit alten und/ oder kranken Menschen oft den Geruch von Alter, Krankheit, Urin sowie die Angst vor dem Sterben.

Doch dazwischen und drum herum liegen auch Momente der Freude, der Gemeinsamkeit, der Erfolge. Es ist Ihre Aufgabe als Führungskraft, auch diese Momente zu transportieren – nach Innen und Außen. Auch wenn es mal riecht, weil einem Kunden ein Malheur passiert ist, weil es z. B. in den pflegeintensiven Zeiten auf den Wohnbereich – wo sich Schmutzwäsche sammelt – nicht angenehm duftet. Lassen Sie lüften, seien Sie aufmunternd und weiter geht’s.

Schaffen Sie, wo immer es geht, Freude. Egal, was kommt, seien Sie freundlich. Stress, Ärger und problematische Situationen werden nicht einfacher, wenn Sie unfreundlich sind. Aber solche Situationen entspannen sich deutlich, wenn Sie freundlich und gelassen handeln.

1.5Seien Sie offen für Kritik

Sollten Ihnen auffällig oft negative Informationen zufließen oder gar haftungsrechtlich relevante, dann sprechen Sie diese als Gerüchte z. B. gegenüber Ihren Vorgesetzten offen an. Beziehen Sie dabei nicht sofort Position, verurteilen Sie nicht vorschnell, sondern fragen Sie, was Ihr Vorgesetzter davon weiß oder was er/sie davon hält. Bedenken Sie: Wer fragt, führt im Gespräch.

Ähnliches gilt auch bei sogenannten kritischen Angehörigen. Hier macht es besonders Sinn, z. B. auf Kritikgespräche mit Angehörigen hinzuweisen. Sie kennen alle »die« Tochter, der man nichts recht machen kann, egal wie viel Mühe Ihre Mitarbeiter sich geben. Es fehlen immer ein paar Strümpfe, die Wäsche ist nicht sauber, die Haare sind nicht richtig geflochten usw.

Ver- und beurteilen Sie die »schwierigen Angehörigen« nicht von vornherein und gehen Sie nicht jedem Gerücht nach. Im Gegenteil: Gehen Sie mit dieser Tochter ins Gespräch. Hören Sie ihr zu, wenn sie Ihnen von Ihrer Geschichte mit Mutter erzählt, ihrem schlechten Gewissen, Mutter nicht pflegen zu können etc. Das anfängliche Kritikgespräch schlägt oft um in eine fast schon therapeutische Beratung der Tochter, die eventuell ja auch schon älter ist. Jeder hat sein Päckchen zu tragen, aber nicht jeder hat die Schulter dafür.

Die wichtigste Rolle, die Sie bei Kritik einnehmen müssen, ist die des Zuhörers. Fragen Sie Ihre Teams, die Angehörigen, die Kunden nach ihrer Meinung – und hören Sie erst einmal zu, bevor Sie handeln.

1.6Welche »ungestellten« Fragen können bei Ihren Mitarbeitern auftauchen?

Ob Sie nun aus den eigenen Reihen kommen oder von außen – sobald Sie als PDL installiert sind, werden sich Ihre Mitarbeiter viele Fragen stellen:

• Wird die neue PDL dem Führungsstil Ihrer Vorgängerin folgen?

• Will sie grundlegende Arbeitsinhalte und Schwerpunkte, vertraute Verfahren, Prozesse oder Strukturen ändern?

• Wird es die Arbeitsverteilung oder eventuell sogar die innere Rang- und Hackordnung verändern?

• Wird sie einzelne Mitarbeiter bevorzugen oder benachteiligen?

• Hat sie bereits zu Beginn der neuen Funktion einen geheimen Auftrag von der obersten Führungsetage?

• Soll sie aufräumen unter den Mitarbeitern?

• Wie ist die neue PDL? Ist sie ein vorsichtiger Zauderer oder ein mutiger Reformer? Wird sie gegenüber der obersten Führungsetage Rückgrat beweisen oder macht sie sich zu deren gefügigem Handlanger?

• Wird sie Bewährtes pflegen oder sich trauen, positive Veränderungen durchzusetzen?

• Wird sie nach dem Motto »Neue Besen kehren gut« versuchen, alles Mögliche gleichzeitig zu ändern und damit alles auf den Kopf stellen?

• Werden wir bei wichtigen Entscheidungen beteiligt oder wird über unsere Köpfe hinweg entschieden?

• Werde ich noch gefragt sein, werden mein Sachverstand und meine fachspezifischen Erfahrungen weiterhin geschätzt und zu Rate gezogen?

Das ist nur eine Auswahl von Gedanken, die Ihre Mitarbeiter bewegen – deshalb ist auch Ihre Antrittsrede (Kap. 1.2) so wichtig, denn darin können Sie bereits erste Antworten geben.

1.7Seien Sie authentisch

In jedem Management-Handbuch tauchen sie auf, die unterschiedlichen Führungsstile. Von autoritär bis Laisser-faire. Mal ist der Boss die absolute Nr. 1, die nichts und niemanden gelten lässt, alles bestimmt und mit absoluter Macht die Richtung vorgibt. Das kann durchaus mal ein (situativ-autoritärer) Führungsstil sein, wenn es darum geht, zuvor festgelegte Ziele auch wirklich zu erreichen. Wenn Sie als Vorgesetzte beschließen, Ihre Teams bei wichtigen Entscheidungen miteinzubeziehen, gemeinsam nach Lösungen zu suchen, dann verfolgen Sie einen situativ-partizipativen Führungsstil. Delegieren Sie dagegen die meisten Aufgaben an Ihre Mitarbeiter und überlassen ihnen auch die Realisierung, dann lassen Sie als Führungskraft wirklich los – und üben auch im Nachhinein keinerlei Kritik an Ihren Mitarbeitern – Laisser faire, einfach machen lassen.

Freundliche Konsequenz: Leben Sie Ihre Werte. Finden Sie Ihre Werte und ermitteln Sie die Top Ten daraus. Verhalten Sie sich kongruent. Welche wären das für Sie?

• Leistungsbereitschaft

• Vertrauen

• Anerkennung

• Freiheit

• Tempo

• Besonnenheit

• Gelassenheit

• Freude

• Verlässlichkeit

• Klarheit

• Offenheit

• Loyalität

• Ökologie

Fallen Ihnen noch mehr ein?

Wenn es mal nicht so läuft: Bleiben Sie dran und machen Sie es heute besser als gestern. Führen Sie mit einer Mischung aus Demokratie und Diktatur.

__________________________

¹ Gremmers U (2016): Neu als Führungskraft. Humboldt Verlag, S. 9

² Geropp B (o.J.): Die ersten 100 Tage als Führungskraft – der Umgang mit Ihren neuen Mitarbeitern. https://www.mehr-fuehren.de/100-tage-als-fuehrungskraft-umgang-mit-mitarbeitern/ [Zugriff am 18. 11. 2020]

Mit Informationen sind hier nicht nur Zahlen, Daten und Fakten gemeint. Die sollten Sie schon vor Arbeitsantritt erhalten oder darum gebeten haben. Doch mit dem Antritt Ihrer Stelle brauchen Sie Interna. Das Zauberwort dafür heißt »Kontakte«. Bewegen Sie sich in der Einrichtung unter Kunden und Mitarbeitern, so oft es geht. Sprechen Sie mit den Menschen und »outen« Sie sich als neue Pflegedienstleitung. Sie werden die tollsten Reaktionen erfahren. Von: »Na, dann erzähl ich Ihnen mal, wie das hier wirklich läuft …« bis zu: »Alles ganz wunderbar hier, besser kann es nicht sein«.

Machen Sie sich Ihr eigenes Bild, indem Sie die Stimmungen der einzelnen Menschen aufnehmen. Das sind Ihre Informationsquellen:

• Bewohner/Kunden

• Mitarbeiter

• Angehörige

• Betriebswirtschaftliche Zahlen/Verwaltung

• Bäcker (kein Scherz, analog fragen Sie beim Dienstleister um die Ecke)

• Konzepte

• Leitbild

• Onlinerecherche

• Presseartikel

• MDK-Bewertung

Sie geben sich keine Blöße, wenn Sie Ihre Mitarbeiter und Kollegen nach Zusammenhängen, Fakten und Prozessen fragen. Wenn Sie bei einem neuen Arbeitgeber starten, befinden Sie sich in einer ganz besonderen Situation: Sie tragen Verantwortung für Abläufe und Ergebnisse, die Sie noch nicht kennen.

Der größte Teil, wenn nicht sogar alle Ihre Mitarbeiter und Kollegen, wird Ihnen fremd sein. Und Sie verfügen noch nicht über ein informelles und unterstützendes Netzwerk. Daher ist es wichtig, dass Sie sich gut vorbereiten und alle Ihre Sinne auf »Empfang« stellen.

Neben den wirklichen Daten, Zahlen und Fakten ist aber auch das interne Netzwerk wichtig, der sogenannte Buschfunk. Versuchen Sie so schnell wie möglich, informelle Strukturen und unausgesprochene Regeln der unterschiedlichen Teams in Erfahrung zu bringen. Informieren Sie sich aktiv über die informellen Strukturen und impliziten Regeln in der Einrichtung:

• Wer hat was zu sagen?

• Wer ist die heimliche Führung, der Sprecher, der Dauerplauderer etc.

Sie kennen das: »Neue Besen kehren gut«. Viele Führungskräfte, die neu in ihrem Job sind, glauben genau daran. Doch es ist auch wichtig, Vorsicht walten zu lassen, denn rasch kann beim Kehren wertvolles Porzellan zerschlagen werden.

Es kann nicht alles schlecht gelaufen sein, bevor Sie kamen und keiner von uns ist der »Heilsbringer«. Agieren Sie daher mit Augenmaß und auf Augenhöhe.³

Wenn auch die Antwort auf die Frage nach den Informationsquellen einfach ist, so ist die Behandlung der Antworten ungleich schwieriger. Sie können nicht auf jede Information vertrauen. Sie müssen stattdessen jede Information prüfen, mit anderen Informationen abgleichen.

Bedenken Sie, dass jeder Mitarbeitende, jeder Kunde, jeder Angehöriger seine Ziele verfolgt – bewusst oder unbewusst. Und viele Ziele werden miteinander in Konkurrenz stehen. Nicht alle Wünsche können erfüllt werden. Umso wichtiger ist es, dass Sie einen Plan haben, ein Ziel – und darauf hinarbeiten können.

____________________________

³ Vgl. Haller R (2015): Checkbuch für Führungskräfte. Haufe Verlag, Freiburg.

 Um zielorientiert zu arbeiten, müssen Sie wissen, welche Informationen es gibt, um dann zu filtern, welche Sie tagtäglich benötigen oder welche von Ihnen erwartet werden. Sie haben sicher eigene Ziele, gut und schön, aber zunächst mal werden Sie, was die Ziele betrifft, eine Fremdsteuerung zulassen müssen.

Erst wenn das Ziel wirklich klar und eingehend analysiert ist, können Sie die möglichen Varianten der Umsetzung planen. Auch wenn es kaum einen Plan gibt, der zu 100 Prozent so umgesetzt wurde, wie er vorher niedergeschrieben worden ist: Ein Plan ist eine Richtschnur, eine Orientierungshilfe, um an das Ziel zu gelangen. Oder wie Mark Twain zu sagen pflegte: »Wer nicht weiß, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt«.

Ihre Informationen zur Zielorientierung speisen sich aus drei Quellen:

1. Erlösbeeinflussende Informationen

2. Kundenzufriedenheit

3. Mitarbeiterzufriedenheit

3.1Erlösbeeinflussende Informationen als Ziel des Unternehmens

Hier wären als Beispiel die unternehmerischen Ziele, die erlöswirksamen Ziele, die Kosten und Erlöse zu nennen, wie z. B.

• Auslastung

• Belegungszahl

• Mitarbeitereinsatz inkl. Mehrarbeitsstunden, Überstunden, Urlaubstage

• Fremddienstleister/Leasing

• Wäscheverbrauch

• Inkontinenzmaterialverbrauch

• Handschuhe und Hygieneartikel

• Pflegegrad

Verschaffen Sie sich möglichst zügig einen Überblick, ob Ihr Arbeitgeber Budgets vorgibt, an denen Sie sehen können, wie viel Sie für einzelne Positionen ausgeben dürfen oder wann Sie welche Schwellenwerte überschreiten. Gibt es kein greifbares, einsehbares Budget, erfragen Sie selbst für Sie relevante Zahlen.

• Wie werden diese Zahlen bis dato kontrolliert?

• Wo können Sie die für Sie relevanten Zahlen erfahren und einsehen?

• Gibt es variable Arbeitsverträge, um prospektiv und eventuell situativ die Dienste anpassen zu können?

Alle Zahlen, die man üblicherweise betrachtet, finden Sie in Kapitel 10 in diesem Buch. Sie müssen schließlich die Instrumente kennen, die den wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Einrichtung oder Ihres Dienstes sichern.

3.2Mitarbeiterzufriedenheit

Die Mitarbeiterzufriedenheit ist das A und O in einem Betrieb. Ist die Zufriedenheit gering ausgeprägt, macht sich dies an vielen Merkmalen fest, von Vernachlässigung der Arbeit bis zu hohen Fehlzeiten und Fluktuation. Das sind die drei wichtigsten Fragen, die Sie stellen sollten:

1. Woran macht der Betrieb die Mitarbeiterzufriedenheit fest?

2. Welche Merkmale legen Sie als Messlatte für Mitarbeiterzufriedenheit an?

3. Wie stehen die Mitarbeiter zur Einrichtung und zum Unternehmen?

Die Einstellung Ihrer Mitarbeiter zur Einrichtung bzw. zum Unternehmen bekommen Sie bei vielen kleinen Gelegenheiten mit. Bei Zweiergesprächen oder in Pausen. Dort hören Sie meist viel Informelles. Auch hier gilt: Überprüfen Sie jede Information, die Sie hören. Nehmen Sie nichts als wahr an, bis Sie es nicht überprüft haben.

Sicherlich fragen Sie sich, wie Sie Ihre Rolle als PDL anlegen sollen. Dabei gibt es kein Geheimrezept. Jede PDL ist anders. Einige versuchen, möglichst wenig Persönliches zu besprechen oder in Erfahrung zu bringen. Andere sind mit vielen gleich »per Du« und gehen auch am Abend gelegentlich ein Gläschen trinken.

Niemand kann Ihnen seriös sagen, welche Strategie am Ende erfolgreicher ist. Es gibt in beiden Fällen, der professionell distanzierteren oder in der eher gleichgestellten privateren Beziehung Beispiele, wo PDLs gescheitert sind und genauso viele Erfolgsmodelle.

Es hat aber immer Vorteile, ein sehr gutes Verhältnis zu den Mitarbeitern zu pflegen. Es ist durchaus nicht einerlei, ob Sie wissen, ob Ihre Mitarbeiter Kinder haben, wie es privat läuft, welche Hobbys sie haben. Jetzt denken Sie vielleicht: »Was gehen mich die Hobbys der Mitarbeiter an?« – »Es kommt ganz darauf an«, lautet unsere Antwort.

Es gibt kaum ein besseres Marketinginstrument, keine besseren Networker rund um die Einrichtung, als die Mitarbeiter und wiederum deren Netzwerke. »Wer kennt wen?« – das ist heute die zentrale Frage.

Sie glauben, dass sei unnötig? Dann überzeugt Sie vielleicht dieses Beispiel aus einer Einrichtung: Eine PDL erfährt, dass der Haustechniker begeisterter Rennradfahrer Ist. Er fährt in einem Verein und ist dadurch mit vielen Menschen im Ort und auch darüber hinaus in Kontakt.

Zum Jubiläumsjahr dieser Einrichtung gibt es ein großes Radrennspektakel. Durch den guten Kontakt des Haustechnikers zum Veranstalter bekommt die Einrichtung die Möglichkeit, sich mit einem Stand zu präsentieren.

Bewohner und Mitarbeiter dürfen vor dem Rennen in dem Sponsoren-Konvoi mit durch die ganze Stadt fahren und dabei kleine Werbegeschenke mit dem Logo der Einrichtung verteilen. Die Einrichtung wird offiziell bei den Sponsoren erwähnt. Mitarbeiter und Bewohner genießen die Veranstaltung in der VIP-Lounge in vollen Zügen und sprechen noch heute davon!

Ein weiteres Beispiel: Ein ambulanter Pflegedienst hat eine überaus engagierte Fußballspielerin als Mitarbeiterin. Die PDL weiß das und bittet darum, ein Fußballspiel als Benefizspiel organisieren zu dürfen. Die Erlöse sollten den Kleinsten im Verein zugutekommen. Die Fußballerin hat es geschafft, ihren Verein zu mobilisieren und sogar einen ehemaligen Nationalmannschaftsspieler als Schirmherren zu begeistern. Spiel, Rahmenprogramm und Erlöse bleiben in Erinnerung und werden fortan als Pflege-Mobil-Event geführt und alle zwei Jahre wiederholt.

Und noch ein Beispiel: Eine Mitarbeiterin hat einen Verwandten, der im Herren-Junggesellen-Schützenverein engagiert ist. Aus der Anfrage, ob man mit Interessierten aus dem Haus und dem Verein mal ein gemeinsames Schützenfest machen könnte, wird ein großes Fest: Jedes Jahr kommen seither ca. 20 Schützen zusammen und begleiten in Uniform die Bewohner zur Kirmes. Es ist unglaublich, wie positiv ältere Menschen auf die »feschen Jungs« in Uniform reagieren. Dass sich aus dem Junggesellen-Schützenverein der ein oder andere junge Mann in eine Mitarbeiterin verliebt, ist dabei ein schöner Nebeneffekt.

Diese drei Beispiele machen klar: Es geht um die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Betrieb und die Außenwirkung, die erreicht wird.

Machen Sie sich Gedanken über Ihre Mitarbeiter und deren Interessen. Es lohnt sich! Beispielsweise auch, wenn es um Geschenke geht. Ob ein Mitarbeiter Geburtstag, Jubiläum oder eine Hochzeit feiert – Wenn Sie um den Menschen und seine Bedarfe wissen, können Sie persönliche Geschenke machen. Es geht hier nicht um große Summen, vermutlich ist das Thema Geschenke im Betrieb ja ebenfalls budgetiert. Aber es macht einen großen Unterschied, ob Sie einen Geschenkgutschein schenken oder ein persönliches Geschenk. Statt simplem Gutschein lieber eine CD mit dem persönlichen Musikgeschmack, statt einer Flasche Sekt eine Tasse mit Namensgravur, statt einem Büchergutschein ein Buch, das zu den Interessen des Beschenkten passt etc.

3.3Kundenzufriedenheit

Wie überprüfen Sie die Zufriedenheit Ihrer Kunden? Sie könnten beispielsweise in die MDK-Prüfberichte der Transparenzvereinbarungen schauen. Dort finden Sie Bewohnerbefragungen. Diese sind nur ein Auszug und werden wohl nur bei einem kleinen Teil Ihrer Kunden ein aussagekräftiges Ergebnis haben, aber dennoch gibt es dort bereits wichtige Hinweise, ob es Schwachstellen gibt: Wenn Sie beispielsweise bei drei von neun Kunden Beschwerden zu einem Thema finden, wird wohl etwas dran sein. Finden Sie dagegen nur bei einem von neun Kunden eine Beschwerde, kann dahinter eine kundenspezifische Geschichte stecken.

Fragen Sie nach vorangegangenen Kundenbefragungen im Unternehmen, schauen Sie sich die vorliegenden Auswertungen an.

Bevor Sie aber weitere Befragungen veranstalten, sollten Sie die Kundenzufriedenheit auch wirklich fördern. Stellen Sie sich folgende Fragen:

• Welche Haltung haben Ihre Mitarbeiter zur Arbeit, damit auch zu den Kunden?

• Wie stehen die Mitarbeiter zur Einrichtung?

Was denken Sie, wie es wirkt, wenn aus allen Funktionsbereichen, samt Schüler und Geschäftsleitung, ob sie Dienst haben oder nicht, jedes Jahr an Heiligabend mit den Kunden nachmittags gemütlich Kaffee getrunken wird und es eine Bescherung für die Kunden gibt?

Wie wäre es, wenn es im Team einen Sprecher für die Kunden gäbe, eine Art Paten? Der sich Gedanken zum Kunden – über den klassischen Arbeitsauftrag hinaus – macht?

Wie wäre es, wenn die Teams für die Kunden individuelle Geschenke besorgen? Natürlich für einen vorher festgelegten Betrag.

Vielleicht denken Sie, das seien utopische Darstellungen. Wer würde denn in seiner Freizeit zum Einkaufen gehen, wer an Heiligabend mittags in der Freizeit die Kunden bespaßen? Aber haben Sie einmal darüber nachgedacht, warum die Mitarbeiter häufig ehrenamtlich an solchen Tagen kommen oder noch in ihrer Freizeit an ihre Kunden denken?

Die Antwort ist einfach: Weil diese Mitarbeiter Freude an ihrer Arbeit haben. Weil Altenpflege für sie nicht heißt, einfach die Schicht zu Ende zu bringen. Weil sie sich mit ihrer Aufgabe und den Menschen identifizieren. Weil sie erkannt haben, dass Menschen, die Pflegekräfte brauchen, bestimmte Dinge nicht mehr selbst beherrschen. Und da, wo diese Hilflosen Hilfe nötig haben, springen die Mitarbeiter ein. Sind der verlängerte Arm, die sehenden Augen und manchmal auch die Stimme. Ein leises, »Dankeschön« von einer Dame, die sonst fast nichts mehr hat und nicht spricht, ist durch nichts aufzuwiegen und die wahre Ernte der Arbeit.

Besonders wichtig ist bei solchen Aktionen oder bei Veranstaltungen (kann auch Ostern, Muttertag etc. sein), dass Sie als Führungskraft kurz ein paar Worte an die Menschen richten. Bedanken Sie sich vor allen Anwesenden (Kunden, Angehörigen, Gästen) ausdrücklich bei Ihren Mitarbeitern für deren Einsatz, die Organisation und die Hilfe. Denn selbstverständlich ist dieses Engagement nicht!

Auch wenn sich alle Gäste gern bei der Leitung bedanken: Ohne die fleißigen Hände und die tolle Arbeit im Hintergrund wäre keine Veranstaltung möglich. Hatten Sie ein tolles Catering bei Ihrem Sommerfest? Dann sagen Sie es allen Besuchern. Applaudieren Sie der Leistung des Küchenteams! Haben Sie einen gelungenen »Tag der offenen Tür«, dann bedanken Sie sich bei allen und besonders auch bei dem Reinigungs-Team für die Arbeit nach dem Fest.

Wir haben derzeit in der Altenpflege so viele unterschiedliche Mitarbeiter aus unterschiedlichen Prägungszeiten wie vielleicht noch nie vorher. Diese unterschiedlichen Mitarbeiter kommen aus unterschiedlichen Generationen mit sehr unterschiedlichen Denkweisen.

Bei der folgenden kurzen Gegenüberstellung der Generationen geht es keinesfalls um die »besseren« oder die »schlechteren« Jahrgänge. Es geht vielmehr darum, Ihnen als PDL mit einem Kurzüberblick zu erläutern, warum mancher so oder so tickt und Ihr Verständnis zu wecken. Außerdem können Sie Ihre Mitarbeiter besser leiten, wenn Sie wissen, wie Sie sie am besten führen und erreichen können. Abbildung 1 gibt Ihnen einen kleinen Überblick⁴.

Abb. 1: Jede Generation hat ihren eigenen Charakter.

4.1Generation Babyboomer

Als Babyboomer werden in Deutschland jene Menschen bezeichnet, die zwischen 1955 und 1965 geboren wurden. Ihr Motto: »Leben, um zu arbeiten. « Die heute 50- bis 60-Jährigen weisen die größte Population aller Generationen auf. Dennoch existieren kaum eindeutige Studienergebnisse zu Lebensgefühl, Werten und Idealen der Babyboomer. Eine Studie des Personaldienstleisters Robert Half charakterisiert diese Generation knapp als »erfolgreich und liberal«. Zudem möchten die Babyboomer laut Studie entschleunigen. Das ist wohl damit zu begründen, dass sich diese Generation bereits an der Schwelle zum Ruhestand befindet. Verdient haben es sich die Babyboomer – haben sie doch zum Großteil die Arbeit in den Mittelpunkt ihres Lebens gerückt und u. a. den Begriff »Workaholic« geprägt.

Werte:

• Gesundheit

• Idealismus

• Kreativität

Merkmale:

• Karriereorientiert – schnell in Führungspositionen aufsteigen

• Arbeit hat den höchsten Stellenwert

• Strukturierter Arbeitsstil

Im Arbeitsleben:

• Regelmäßiger Austausch im Team

• Pflege von Beziehungen und Netzwerken

Bevorzugtes Kommunikationsmedium:

• Telefon

Motivation:

• Persönliches Wachstum

• Wertschätzung für ihre Erfahrungen

• Gefühl, gebraucht zu warden

4.2Generation X

Die Generation X, geboren zwischen 1965 und 1980, auch Generation Golf genannt, wurde in ihrer Kindheit stark geprägt durch die Wirtschaftskrise und eine verstärkt aufkommende Scheidungsrate. Eine »ganze Generation« Scheidungskinder wurde von Alleinerziehenden großgezogen. Ihr Motto: »Arbeiten, um zu leben.«

Für die sogenannte Generation X ist das berufliche Vorankommen das wichtigste Ziel bei der Suche nach einem Job. Zumindest lauten so die Studienergebnisse der Personalberatung Robert Half. So wird diese Generation der 30- bis 50-Jährigen laut Befragung auch als ambitioniert, individualistisch und ehrgeizig charakterisiert. Die Mitglieder der Generation X sind gut ausgebildet und arbeiten, um sich ein materiell abgesichertes Leben leisten zu können. Im Gegensatz zu ihrer Vorgänger-Generation stellt die Generation X die Arbeit aber nicht vor andere Bedürfnisse, sondern betrachtet diese eher als Mittel zum Zweck.

Werte:

• Unabhängigkeit

• Individualismus

• Sinnsuche

• Pragmatisch

Merkmale:

• Selbstständig

• Streben nach einer hohen Lebensqualität

• Zeit ist wertvoller als Geld

Im Arbeitsleben:

• Technisch versiert

• Teilen Macht und Verantwortung

Bevorzugte Kommunikationsmedien:

• E-Mail

• Mobiltelefon

Motivation:

• Hohe Freiheitsgrade in der Arbeitsgestaltung

• Entwicklungsmöglichkeiten

• Work-Life-Balance⁵

4.3Generation Y oder die Generation »ich«

Die Generation Y, geboren zwischen 1980 und 1999, auch Gen Y oder Millennials genannt, sind die um die Jahrhundertwende Geborenen, die den Internetboom und die Globalisierung in vollen Zügen miterleben. Sie zeichnen sich im Gegensatz zu den Vorgängergenerationen durch ein hohes Bildungsniveau aus. Ihr Motto: »Arbeit und Leben verbinden.«

Generation Y ist wohl die bis dato am besten erforschte Generation, die derzeit auf den Arbeitsmarkt strömt und die ganz besondere Ansprüche an die Unternehmen stellt. So soll die Arbeit vor allem Sinn machen und Abwechslung bieten. Die Generation Y legt dabei sehr viel Wert auf Selbstverwirklichung, ist jedoch ebenso ein geübter Teamplayer, der sich nicht nur offline, sondern auch in der virtuellen Welt durch eine exzellente Vernetzung auszeichnet.

Das Internet und der Umgang damit gehören für die Generation Y zum Lebensalltag, denn sie sind die sogenannten Digital Natives, die bereits in ihrer Kindheit von den technologischen Medien sozialisiert wurden.

Millennials sind Meister der Projektarbeit und engagieren sich auch häufig über den Job hinaus in eigenen Projekten. Arbeit und Privatleben werden somit nicht mehr streng geteilt, sondern ergänzen sich und verschmelzen zunehmend. Dennoch legt die Generation Y viel Wert auf Freiraum für Privates. Aus dem Konzept der »Work-Life-Balance« entwickelt sich laut der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. die »Work-Life-Blend«. Private Angelegenheiten sollten auch während der Arbeitszeit geregelt werden können, gleichzeitig ist man jedoch auch bereit, bei Bedarf in der Freizeit zu arbeiten.

Werte:

• Vernetzung

• Teamwork

• Optimismus

Merkmale:

• Mit neuen Technologien aufgewachsen

• »24 Stunden online«

• Arbeit muss Spaß machen

• Hohe Lernbereitschaft

• Arbeitswillig, aber Forderung nach Privatleben sehr ausgeprägt

• Flexibel und anpassungsbereit, selbstständige und unabhängige Arbeitsweise

Im Arbeitsleben:

• Führungspositionen sind nicht mehr so wichtig, eher Fachlaufbahnen und projektbezogenes Arbeiten

• Meister im Multitasking

Bevorzugte Kommunikationsmedien:

• Internet

• Smartphone

Motivation:

• Selbstverwirklichung

• Global vernetzt sein

• Mit Leuten auf der gleichen Wellenlänge zusammenarbeiten⁶

4.4Generation Z

Und schließlich die Generation Z, geboren zwischen 2000 und 2015, auch Generation YouTube genannt, die die Digitalisierung des Alltags komplett in ihr Leben eingebaut haben. Ihr Motto: »Hier die Arbeit, da mein Leben.«

Die Jugendlichen, die in den nächsten Jahren in den Arbeitsmarkt eintreten, sind die Generation, die komplett mit digitalen Technologien aufgewachsen ist: Internet und Smartphone gehören zu ihrem Leben selbstverständlich dazu – auf der Arbeit wie im Privatleben. Anders als die Generation Y differenziert die Generation Z wieder mehr zwischen Arbeit und Privatleben. Feste Abgrenzungen sowie klare Strukturen sind wieder gewollt. Den Laptop nach der Arbeit mit nach Hause zu nehmen, ist hier nicht drin.

Selbstverwirklichung wird nicht mehr nur in der Arbeit gesucht, sondern vor allem in der Freizeit und in sozialen Kontakten. Bei dieser Generation gibt es keine Abgrenzung mehr zwischen virtuell und real, sondern der Austausch mit Anhängern derselben Medien findet ununterbrochen statt.

Das spiegelt sich auch in den Werten der Generation Z wider: Sie haben einen großen Wunsch nach freier Entfaltung, sind sich aber auch ihrer unsicheren Zukunft bewusst. Den Wohlstand ihrer Elterngeneration werden sie nicht erreichen, dafür können sie sich ungebremst und nach allen Richtungen entfalten. Das führt bei vielen auch zu einer Ratlosigkeit und einem Ausprobieren, welche Wege passen könnten.

Weil die Generation neu ist und ihre Präsenz auf dem Arbeitsmarkt erst in Ansätzen sichtbar ist, lassen sich noch keine eindeutigen Merkmale ableiten. ⁷ Es ist noch nicht möglich zu sagen, ob und wenn ja, wie sich diese Generation an Konventionen anpassen wird. Ob sie es mögen werden, im Team zu arbeiten oder als Individualist und Spezialist am liebsten ihr eigenes Ding machen. Die nächsten Jahre werden es zeigen.

4.5Achten Sie auf die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter

Die folgenden Schlagzeilen stammen von Mitte 2017: »Diskussion um Pflegekräftemangel droht zu eskalieren« – »Keine Pflegekräfte: Klinik muss Operationen absagen« – »Pflegekräftemangel sorgt für dramatische Unterversorgung « – »Pflegeheime können sich Stellenanzeigen sparen«.

Unter der letztgenannten Schlagzeile folgte ein Artikel aus der Süddeutschen Zeitung: Professor Dr. Michael Isfort vom Deutschen Institut für angewandte Pflegeforschung (dip) in Köln hatte eine Studie angefertigt. Thema: »Wie lassen sich in Bayern Fachkräfte für die Langzeitpflege sichern?« Ergebnis, so Isfort: »Hören Sie auf, Stellenanzeigen zu platzieren, spenden Sie das Geld lieber.«⁸ Es lohnt sich nicht, um Fachkräfte zu werben, wenn es keine gibt. Es lohnt sich auch nicht, bundesweit zu suchen, denn Isfort wurde im gleichen Artikel zitiert, dass Studien zeigen, »dass der Radius, in dem Fachkräfte für eine Pflegeeinrichtung rekrutiert werden können, bei etwa 20 Kilometern liegt«.⁹ Das ist übrigens völlig unabhängig von der Generation. So besagt eine aktuelle Studie des dip, dass nur 10 Prozent der Schülerinnen und Schüler in der Altenpflege für ihre Traumarbeitsstelle mehr als 50 Kilometer pendeln würden.¹⁰

Der Mangel an Pflegekräften hat viele Ursachen: die geringe Entlohnung, der hohe Stressfaktor, die körperlichen und seelischen Belastungen. All das ist bekannt, geändert hat sich in den letzten Jahren kaum etwas. Der BKK Dachverband befragte 2000 Beschäftigte in Deutschland zum Thema Gesundheit und Arbeit. Ein Ergebnis: »Keine andere Berufsgruppe blickt so pessimistisch in ihre berufliche Zukunft wie Kranken- und Altenpfleger.«¹¹ 35,8 Prozent der Altenpflegekräfte und 26,2 Prozent der Gesundheits- und Krankenpflegekräfte zweifeln daran, dass sie ihre Arbeit auch noch in den nächsten zwei Jahren ausüben können. Zum Vergleich: Bei anderen Beschäftigten liegt die Quote im Schnitt bei 21,5 Prozent. Warum Pflegekräfte so pessimistisch sind, liegt vor allem an den körperlichen und psychischen Belastungen. Eine Strategie, die hier vorgeschlagen wird, sind Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung. Solche Maßnahmen bezeichneten in der BKK-Studie immerhin 88,2 Prozent der Pflegekräfte als wichtig. Doch nur die Hälfte der Unternehmen bietet diese Maßnahmen an und leider nehmen auch nur 40 Prozent der Pflegekräfte an solchen Angeboten teil.

4.6Die Mitarbeiter nehmen, wie sie kommen

Das individuelle Profil eines Menschen, sein Alter, sein Geschlecht, sein Beruf, die Branche – das alles kann variieren. Und doch lassen sich bestimmte Typen im beruflichen Umfeld immer wieder finden.

Eine Typisierung ist natürlich immer eine Vereinfachung. Sie bildet eine Person, deren Eigenschaften oder Charakter nicht zu 100 Prozent ab, sondern skizziert grob eine herausstechende Seite der Persönlichkeit.

Hilfreich ist es dennoch, wenn Sie charakteristische Verhaltensmuster im beruflichen Alltag typisieren können. Denn Sie betrachten dann nicht Einzelsituationen, sondern erkennen Muster. Dies erleichtert es Ihnen, die Stärken, Schwächen und Vorlieben Ihrer Gegenüber besser berücksichtigen zu können. Zudem verhindert es, dass Sie durch Ihr Verhalten negative Muster vielleicht noch verstärken und damit Konflikte herbeiführen. Deshalb ist es wichtig, bestimmte Mitarbeitertypen, denen Sie häufig begegnen, zu kennen.

• Der Bürokratische: Alles geht seinen geregelten Gang.

• Der Ängstliche: Ob ich das wohl kann?

• Der Pragmatische: Hauptsache, das Ergebnis stimmt, wie das gelang, ist egal!

• Der Kreative: Es gibt für alles viele tolle Lösungen!

• Der Perfektionist: Alles muss immer hundertprozentig sein. Abweichungen sind verboten.

• Der Einzelkämpfer: Wenn ich es nicht mache, geht das in die Hose.

• Der Warmherzige: Ich helfe gern, ich kümmere mich.

• Der Gemütliche: Nur keinen Stress, morgen ist auch noch ein Tag.